卡帅下课(基业长青的百年友邦：献给保险从业人士的四万字雄文)

转载至公众号 忠衣信裳，发表于2022-3-27 08:18

从国内寿险业发展的历史来看，友邦作为第一家进入中国市场的外资寿险公司，在某种意义上可以称为中国寿险行业的老师，一直以来都是国内寿险公司学习模仿的对象。

从资本市场的角度看，纵观A股和H股的保险股走势，友邦无疑是上市保险公司中最为耀眼的一支，几乎摆脱了保险股的周期性，独树一帜。

2021年《财富》世界500强榜单，友邦位列第213位。《福布斯》排行榜上，以营业额、利润额、总资产与市值论，友邦则位列全球第55位。此外，友邦还多次进入《福布斯》全球最佳雇主榜单并名列前茅。

友邦究竟是一家什么样的保险企业？它是如何实现百年基业长青的？忠衣信裳成立了研究团队，收集整理了几乎所有友邦公开信息，包括但不限于招股说明书、历年年报、券商研报、重要新闻报道等，阅读了包括《友邦背后的金融帝国-AIG》《帝国的兴衰-AIG的故事》《走进友邦》《解密友邦》等有关书籍，请教多位业内资深前辈，经过深入研究讨论，终成此文，以飨读者。

本文将详细介绍影响友邦历史与未来的4位关键人物，提炼友邦百年基业长青的密码，回答行业对于友邦商业模式的关切，并思考友邦的未来。

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关键人物

1994年，美国管理学家吉姆·柯林斯创作了《基业长青》一书，该书一经出版便引起了全球知名企业CEO的追捧，一时洛阳纸贵，奠定了其作为全世界管理学经典著作的地位。该书选取《财富》世界500强中18个卓越非凡、长盛不衰的企业，研究这些企业是如何在急剧变化乃至动荡不安的世界（两次世界大战、大萧条、科技革命等）中保持基业长青的。

友邦经过百年发展，很大程度上已经符合了《基业长青》一书的标准。

英国前首相丘吉尔曾说，你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。忠衣信裳团队将友邦和影响它的关键人物联系起来，以便读者更深入地去全面理解这家保险业罕见的长青企业。

友邦的历史上，可谓人才辈出，由于篇幅所限，我们只选取其中的四位关键人物，他们分别是史带、格林伯格、谢仕荣和李源祥。

需要指出的是，友邦的公开信息虽然很多，但各种信息前后多有矛盾，由于缺少权威可信的信息源，个别信息可能无法确保完全准确，但我们将竭尽所能为各位读者还原友邦相关历史的本来面目。

同时，一些我们希望了解的关键信息确付之阙如，无法支撑我们深度介绍友邦的需要，这也是一大遗憾。

此外，我们非常感谢泰康集团董事长陈东升、中国太平洋人寿前董事长徐敬惠提供的帮助，主动提出引荐了解友邦的资深人士相识，但遗憾的是由于疫情等原因，我们无法飞赴香港进行深度交流。

写作过程中的疏漏恐怕在所难免，我们后期将进一步补充完善以为读者提供更丰富的信息。

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“友邦之父”史带及其友邦时代

友邦创立于民国时期的上海，创始人是一位对中国有着深厚感情的美国犹太人：史带（Cornelius Vander Starr）。

1892年10月15日，史带出生在加利福尼亚州北部一座名叫布拉格堡的海边小镇上。他的父亲是一位来自荷兰的铁路工程师，不幸的是，父亲在他两岁的时候就去世了。他的母亲靠自己经营一家很小的寄宿旅馆来维持生计，抚养三个孩子。

除了偶尔会谈到自己出身贫苦之外，史带几乎不与任何人谈论他的家庭生活，他不懈奋斗的一生似乎并非来自母亲的早期教育，也没有受到他两位事业平平的哥哥影响。

作为犹太人，史带一定深受一本犹太人至死研读的书籍影响：《塔木德》。《塔木德》是犹太教（Judaism）口传律法的汇编，仅次于《圣经》的典籍。美国商业巨子，华尔街之王J.P.摩根曾说，“我的棺木中不要黄金、支票和任何股票，它们都是不牢靠的，我只要一部犹太圣典《塔木德》”。世界石油大王约翰·洛克菲勒曾说，“从根本上说，我觉得《塔木德》改变了我对财富的观点。我觉得它改变了我的一生，直到今天，我还每天读上一篇，以重温郝里姆的教诲”。

史带没有接受过完整的高等教育，他18岁时曾在加州大学伯克利分校读过一年书，但由于家庭困难交不出学费而退学了。

史带从少年时代起就充满了创业的热忱。1911年，19岁的他回到了家乡，开办了全镇上第一家冰淇淋店，两年后将店铺转售，净赚1000美元，这在当年已经是一笔不菲的回报。

史带后来在尼尔森物业公司工作，当时的物业公司经常从事保险业务，史带也自此与保险结缘，像着了魔一样疯狂地学习保险行业相关知识，与朋友聊天也是三句话不离保险，他感觉到保险是非常有潜力的行业。

22岁时，他以第一名的成绩通过了加州律师资格考试，并取得了律师执照。他曾经进入太平洋海岸事故公司销售过汽车保险，并创建了一家保险中介公司希恩迪西。

1917年底，时逢第一次世界大战后期，史带关掉保险中介公司，应征入伍，成为一名战士。进入军队的史带仍然在不失时机地发挥他的商业头脑。

在军队里，他发现士兵的制服成批地送往附近的洗衣店，而店里往往收很高的费用，于是他就去城外与较远的洗衣店联系，然后租了一部货车，将制服定期送去洗，这笔生意让他每个月都有400多美元的收入，作为一个普通士兵，他比少校还富有。

史带之所以报名参军，是想借随军出征的机会，去世界其他地区寻找机会。放眼世界，欧洲保险远超美国，非洲又远未开发，这使得东方成为史带的唯一目的地。

史带入伍后，渴望能够被派到海外作战，但很快他得知，只有晋升到士官军衔才能被派出，这让酷爱闯荡的史带十分沮丧，很快就退伍了。

退伍后的史带来到太平洋邮轮公司，并为自己争取到了担任一名驻外书记员的机会。就这样，他来到了日本的横滨，到达了他一直期待的东方世界。

横滨在当时已经是日本三大都市圈之一的东京都市圈的重要城市，但史带在这里工作得并不开心，管理他的日本经理经常对他呼来唤去，让已习惯独立经商的史带难以忍受，很快选择了辞职。

1919年，史带从横滨来到上海。当时的上海开埠多年，是远东的商业中心，也是世界上最大的城市之一，上海的租界总面积相当于曼哈顿的一半。在上海，已有一批犹太人经商成功，史带在这里迎来了人生的最大转折点，此时他年仅27岁。

史带得到了同样来自加州的犹太老乡、当时上海金融界大佬雷文支持，创立了一家只有两间房子和两个职员的小型保险代理公司，命名为美亚保险公司，代理美国保险公司在中国的业务。

正当史带想大展宏图时，一场突如其来的大火打乱了他的计划。1920年夏天，上海虹口区公共租界北苏州街著名的豫康公记突发大火，大火过后6个小时，美亚计算出初步损失为1000万元，这对于美亚代理的保险公司是一笔巨大损失。

当时在上海做保险代理的企业有上百家，遇到此类巨额赔付采取的方法都是一走了之，史带完全可以仿效，但他的选择是：赔付豫康公记的火灾损失。

事后证明，这次选择是正确的。但事后看起来正确的选择，在当时却是极为困难的。史带做出这一选择后，他代理的所有美国保险公司都与其断绝合作。万般无奈之下，史带不得不回到美国，去保险公会负荆请罪，却吃了一连串的闭门羹，整个美国保险业似乎都关闭了与他合作的大门。

走投无路，几近绝望的情况下，一家名叫联邦保险的美国企业却看中了史带身上的诚信品质，将公司东亚业务代理权交给他。

史带再次回到上海，在报纸上刊登广告，美亚再次营业。广告一经发出，传遍了整个上海滩，从第二天下午开始，美亚办公地外排起了长龙，很多已经在其他公司投保火险的商户，甚至放弃保单转而选择美亚。

正是在这样的背景下，史带于1921年创办了一家寿险公司。友邦在成立之初便和其他公司不同，它已经具有巨大的商誉：诚信，这对于无信不立的保险业至关重要。

友邦究竟是哪年创建的？友邦官方网站是按照史带创建美亚的1919年来确定的，而友邦2010年招股说明书第163页介绍友邦历史时是按照1931年注册的实体INTASCO来确定的。忠衣信裳认为，从实质重于形式的原则出发，友邦成立的时间应该是1921年，史带设立的寿险公司即为友邦的前身。

成立友邦的原因，是史带认为中高阶层中国人的寿命会越来越长，死亡率也将大幅下降，他看好中国的寿险市场。友邦成为第一家向中国人推广人寿保险的外资公司。

在友邦的成立仪式上，一位记者问企业名称的由来，是不是向中国人示好？史带回答，友邦是一家中国公司，友邦的意思是国民之友、共建家邦的意思，而不是外国来了一个友邦。

史带的许多思想和做法至今仍深刻影响着友邦，也为百年友邦奠定了根基。他是如何打造国民之友，实现共建家邦的呢？忠衣信裳认为下面这几点至关重要：

第一，诚信为先。友邦成立之初和其他公司最大的不同，就是带着“诚信”去做业务，史带出人意料地坚持赔付豫康公记的做法就是个典型案例。

第二，建立卓越的董事会。马士奇是当时上海工商界重要人物，在银行业拥有很深的根基，史带反复求恳才邀请到他加入董事会。上海绅士潘学安在保险界地位举足轻重，史带亲自登门拜访邀请其加入董事会。

第三，本土化并吸引顶尖人才。在写作友邦文章过程中，忠衣信裳创始人看到刘润的一段视频，谈及他早年在微软工作期间，他的老板说过这样一句话：什么是全球化？全球化就是在每个国家本土化。我们发现，友邦做得最成功的就是本土化。友邦在中国大陆、中国香港、泰国、新加坡，友邦的母公司在日本、中国台湾等地都成功实现了本土化。

在吸引顶尖人才上，邀请弗里曼加盟是一个典型案例。弗里曼是清华学校（清华大学前身）的老师，教授英文和哲学。清华学校的学生正是在他的指导下完成暑期保单销售的。史带意识到弗里曼是个难得的人才，便赴北京邀请其加盟。弗里曼说，1925年前，中国经营寿险的公司一共20家，但恕我直言，到现在我还没看到一家真正有前途的保险公司，我还是愿意继续在学校教书。

史带便提出，能否为北京分公司筹备帮些忙，弗里曼同意了。一年之后，友邦北京分公司发展越来越好，弗里曼也就顺理成章地加入了友邦。在将近40年的职场生涯中，弗里曼在公司迁往纽约前走遍了整个中国。

第四，建立精英代理人体制。友邦经过几年发展，在上海租界站稳了脚跟，开始向外扩张。当时的中国广播尚未普及，报纸也仅限于大城市，没有一家媒体可以覆盖中国，中国人的保险意识非常薄弱，甚至不知保险为何物。

史带很早就发现，中产阶级才是保险的最爱，应该通过精英人士去触达和营销。他是这么做的，1925年，友邦在北京刊登一则广告：为帮助学生学业，友邦特设立广告兼职助学金和奖学金，助学金发给兼职为友邦推销广告的学生，奖学金发给推销成绩卓越的学生。

1925年的中国，一份普通工作的月薪大概是二十元左右，公务人员略多，也不过三四十元。友邦明确表示，愿意在清华学校以数百元作为奖学金，奖励推销广告和延揽客户的暑期兼职学生。这对当时的大学生很有吸引力。

当时读书需要殷实的家底支撑，能够读大学的孩子，即便不是出身富豪，也至少是地主、乡绅、书香门第，北京的大学生基本都来自全国的富裕家庭。只要把家族这层关系利用好，就能获得不错的收益。这年暑假后，清华的学生们迎来了史带，当大家看到史带打开皮箱掏出巨款后，认可了友邦这家公司的诚信。史带这一效仿商鞅“立木为信”的做法为友邦成功地打开了北京市场。

1935年1月，美国《财富》杂志刊登了一篇题为《上海男人》的长文，介绍了六位旅居沪上，并名动上海滩的外国人，史带位居榜首。

1936年，友邦前身成立15年后，史带交出了一份令人称道的答卷，公司已经成长为一家拥有全职员工3000余人、兼职代理人20000余人的大企业，其中99%都是华人，90%的保单来自中国人投保，友邦成为了一家植根于中国的保险企业。史带喊出了他的下一步口号：代表中国将业务拓展至全亚洲。

早在1931年，史带就与英国商人施美士在上海又创立了四海保险公司（INTASCO），并在香港和新加坡成立分公司。1938年INTASCO进驻泰国，随后史带的分公司和代理处遍布中国、越南、菲律宾、马来西亚等地，史带的亚太保险帝国已经初现雏形。

1939年，由于二战爆发，中国及东亚地区的局势不稳，为了躲避日本人，史带不得不将友邦总部从上海迁往纽约。

1945年8月15日，日本无条件投降。9月，史带便派人奔赴上海，筹划回归事宜，但并不顺利。

1947年，史带决定关闭在中国大陆的大部分业务，将四海保险公司（INTASCO）总部从上海迁往香港，正式更名为友邦保险有限公司（AIA）。

从上海撤离时，史带并没有解散本地员工，而是把一部分员工转移到了香港，把另一部分愿意继续跟随他的员工带到了美国。很多中国人因为语言障碍不能在美国继续销售保险，史带就安排他们做纽约总部行政餐厅的中餐厨师或者侍者，工资待遇如前，并根据美国的收入水平相应调整，据说，主厨的薪酬待遇与公司的高级行政管理人员相当。

除了友邦，史带还在美国、欧洲、拉丁美洲等地建立起来一个庞大的保险帝国，后来成为友邦的母公司，即美国国际集团（AIG）。此后美国国际集团成为了全球首屈一指的保险企业。熟悉足球的读者应该都知道，巅峰时期的英超足球俱乐部曼联球衣的赞助商logo便是AIG。

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在史带的引领下，友邦完成了在亚太区的全面布局，但因战争等原因，友邦不得不离开中国回到美国，这是他一生的遗憾。据说，晚年的史带经常坐在办公室里，一个人盯着中国地图发呆。史带在上海的日子，是他人生中最难忘的20年。他对上海的感情已经深入骨髓——“友邦的根在上海”。

1968年，史带因为心脏衰竭而去世，终年76岁，去世前一年，他将格林伯格钦定为自己的接班人，因膝下无子，史带将个人的全部财产捐赠给史带基金会。

“友邦教父”格林伯格及其友邦时代

如果说史带是友邦之父，那么格林伯格则是友邦及其母公司AIG的教父，从1967年接手到2005年卸任的38年里，格林伯格一手将AIG打造成全球第一大保险企业。2005年，AIG位列《财富》世界500强第9位，位列《福布斯》全球2000强第3位。

1925年5月4日，格林伯格出生于纽约的一个犹太人家庭。他的父亲在曼哈顿东区拥有一家糖果店，但在格林伯格7岁时就去世了，他的母亲后来又嫁给了一位农场主。

1942年，17岁的格林伯格通过虚报年龄加入了陆军。在军队服役期间，他作战英勇，并参加了著名的诺曼底登陆。1945年，他所在的第五纵队解放了达豪集中营，格林伯格因此获得铜星奖。

二战结束后，格林伯格考上了位于佛罗里达州的迈阿密大学，随后他又进入了纽约法学院。1950年，格林伯格拿到了法学学位，随后被征召入伍参加朝鲜战争，并在战争中被授予上尉军衔。

1952年，格林伯格退役回国，时年27岁。从军的十年期间，格林伯格非常崇拜他在军队的老长官巴顿将军。巴顿严厉、坚韧的管理和行事风格潜移默化地影响了格林伯格。格林伯格在此后的人生中展现出了常人无法比拟的行动力，要求下属做到的事情，他首先要求自己一丝不苟地做到。

退役后的格林伯格开始寻找工作，以养活妻子和刚出生不久的儿子杰弗瑞。那时候，他做梦也想不到自己有朝一日会建立起一个庞大的保险帝国。

1953年，格林伯格走在纽约曼哈顿中心的威廉姆大街上，这条大街是纽约的保险行业中心。他敲开了当时美国最大的保险公司之一大陆灾害保险公司的大门。

大陆灾害保险公司的人事经理似乎对他不感兴趣，让格林伯格不禁勃然大怒，他冲进公司副总裁鲍勃·弗尔赖德的办公室，说那个人事经理真不是个东西。格林伯格的坦率，似乎给弗尔赖德留下了深刻的印象，二人聊了很长时间，最后弗尔赖德给格林伯格提供了一份见习初级核保员的工作，周薪75美元。格林伯格在28岁开始了自己的保险生涯。

格林伯格在大陆灾害保险公司工作后，凭借出色的沟通能力很快成为特殊风险部经理，后来他和美国东部地区副总裁乔·诺顿一起，负责处理公司与当地政府事务关系。诺顿注意到，格林伯格对保险业务运营很感兴趣，于是公司将格林伯格调到位于芝加哥的全球总部，晋升他为总裁助理，负责广告部以及意外险和健康险业务。

大陆灾害保险公司在美国保险业以创新者美誉著称，格林伯格在这里如鱼得水，与公司总精算师推出一系列宣传活动，成功地将意外险和健康险推广到老年群体中，而当时市场同行普遍认为老年市场规模很小而因此不屑一顾。他还将小儿麻痹症和其他所谓“可怕疾病”纳入医疗保险覆盖范围，创造了新的市场。

凭借创新能力和出色的业绩，格林伯格很快赢得了公司总裁米尔本·史密斯的信任。1959年，格林伯格在大陆灾害保险公司工作仅6年后，就被晋升为公司副总裁，这是大陆灾害保险公司历史上最年轻的副总裁。

1960年，总裁史密斯和董事长闹翻而从大陆灾害保险公司辞职。史密斯在香港和史带进行了一次深谈，当时史带非常羡慕大陆灾害保险公司险种的多元化，尤其是意外和健康保险业务线。得知史带正在寻找一位熟悉意外和健康保险的负责人，史密斯遂推荐了他的得力助手格林伯格。

史带派一位助理前往芝加哥，邀请35岁的格林伯格加盟担任史带公司副总裁，格林伯格表示不感兴趣。史带并不气馁，他亲自出马，并对格林伯格说，一个犹太人很少能够做到一家头部保险公司一把手，而他本人也是犹太人，到他的公司更有机会，这一点打动了格林伯格。

期间还有一个重要插曲。史带安排公司二把手扬曼拜访格林伯格，敲定加盟的细节。扬曼和格林伯格的谈话非常不愉快，格林伯格再次拒绝加盟。后来史带再次出面，格林伯格才最终选择加入。1960年12月，格林伯格离开了大陆灾害保险公司总部芝加哥，回到了自己保险职业生涯的起点——纽约。

格林伯格加入公司不久，史带邀请他参加董事会，将这位“明日之星”介绍给其他董事会成员。史带钦定的接班人扬曼显然还记得当时那次不愉快的谈话，给格林伯格来了一个下马威，在会上说：“他来这里干什么？他并不属于这儿，这是我们公司的董事会，不是介绍新员工的社交宴会。”这次会议给格林伯格和扬曼造成了永久的嫌隙。

格林伯格在AIG的职业生涯，可以分为两个阶段，第一个阶段是凭借出色的业绩取得史带的信任，逆转成为AIG的接班人；第二个阶段是通过出色的领导力，将AIG带上巅峰——《财富》世界500强前十，《福布斯》全球2000强第三。这也深刻影响着AIG的亚太区子公司友邦。

35岁的格林伯格，用了8年时间，在43岁时成为了史带的接班人、AIG的新舵手，期间他的经历堪称传奇：

上任伊始，他就烧了三把火，第一把火是在日本。当时日本的保险公司大多经营财产和意外险，很少从事意外健康险的经营，这主要和日本人对意外和健康风险意识淡薄有关。在公司还没什么根基的格林伯格亲自跑到日本，考察期间他注意到几乎所有中小学生过马路都戴黄色的帽子，这样在人流中就会十分显眼，从而有利于防止意外发生。格林伯格了解到黄帽子就在附近一个工厂生产，他提出一项建议，与这家工厂合资成立一家企业，在同一个品牌下运营，共同生产小黄帽，随同保单一同销售，帽子上印着AIG的标志。这家厂商爽快答应了，于是，成千上万的日本学生开始无意中为AIG大做广告，把新的意外险和健康险理念灌输给日本人，极大地促进了保单的销售。

第二把火是在日本和中国香港。在推广意外险和健康险过程中，格林伯格推崇交叉销售，但面临的掣肘主要来自公司内部，推动业务过程中，内部不愿意配合。他是这么做的，在日本，他花了两个月另外招聘一个团队，培训员工，既教营销方法，也教承保技术，推出一系列创新产品。在香港，他和香港负责人休斯沟通，继续推广交叉销售。休斯担心要求代理人销售意外健康险，可能影响他十分看重的传统寿险，不愿意配合。格林伯格设法让人传话，把自己在日本市场已经取得的成功透露给休斯，打消了他的顾虑，香港市场慢慢也打开了。

第三把火是在欧洲。考虑到公司全球发展计划，格林伯格把意外健康险业务推广到了欧洲。欧洲的保险业更加成熟，竞争也更加激烈。格林伯格及欧洲团队不得不寻找创造性的解决方案，最后定位在销售渠道创新上。在法国，他们通过大莱卡俱乐部的信用卡服务推销健康险；在比利时，他们到加油站销售意外险；在德国，他们为驻德美军调整保险方案，将承保范围增加了意外健康险。

格林伯格用了接近三年时间，烧完了三把火，在AIG站稳了脚跟。

1963年，格林伯格38岁。这一年，AIG高层为一件事争执不下，即他们第一批收购的险企美安持续亏损，应该如何应对。

当时AIG的主要业务还是以保险代理为主，保险业务为辅，有些高层认为应该果断放弃亏损的保险业务，专心发展保险代理，而格林伯格力主向保险业务转型，他说：我倒可以想办法拯救这家公司。

扬曼发现这是一个可以让格林伯格出丑的好机会，“既然你觉得自己这么聪明，那我现在就任命你为美安的总裁。我希望下个月的今天，这家公司不会再像现在这样亏损严重。”扬曼的如意算盘是，如果格林伯格搞不好，他将在AIG失去光环和地位。

格林伯格提出了一个条件：他要求得到独立自主的授权，能够按照自己认为合适的方式解决美安的问题。在得到授权后他出任美安保险总裁。

美安当时面临的主要问题是管理费用过高，保费却增长乏力，因此持续亏损。格林伯格发现当时美安执行的保险费率是行业协会等相关参与者协商确定的，经过分析，他将美安从行业协会撤出，根据公司对风险的独立判断制定保险费率和其他承保条件。

这种做法不仅在业内招来诸多非议，AIG高层也颇有微词，尤其是视其为潜在敌人的扬曼及AIG另一重要子公司美亚董事长曼顿，他们都认为格林伯格破坏了市场秩序。关键时刻，格林伯格得到了史带的力挺，才渡过了难关。

当时美安的费用率高达42%-45%，高于同行业的38%-40%，格林伯格要求将费用率控制在30%。

为实现上述目标，格林伯格认为美安应当逐渐摆脱对代理的依赖，转而由自身逐步可控的经纪渠道开展业务。

说起来容易，做起来难。正确的事都是难的事，需要时间积累的事。史带给了格林伯格时间，格林伯格迎难而上，用两年时间让美安摆脱了亏损。

在格林伯格执掌5年后，美安逐渐发展成为美国保险业的一个大企业。在此期间，格林伯格的战略也逐渐清晰起来，专注直接承保业务而非原来AIG代理为主的业务。

史带钦定已久的继承人是格林伯格的对手扬曼，二人此前一直关系不睦。在生命的最后时刻，史带力排众议，将43岁的格林伯格定位为自己最终的接班人。

1968年初冬的一个周末，格林伯格在早上6点接到电话，驱车来到史带的“摩法尔”庄园。史带和格林伯格说：“我快死了，我想让你知道，我很放心，我用不着为公司的未来担心了。现在我知道，一切你都管理得很好。”格林伯格含泪点头，正是眼前这个男人，8年前把他招致麾下，给他提供了绝佳的发展机会。

格林伯格打造了AIG无与伦比的组织、队伍与文化。在他领导下的AIG，以专业精神、追求卓越为核心价值观，吸引来了具备极强竞争力的一流人才，他们不断追求卓越、要做就做最好。AIG文化孕育了一批批勇于创新、敢于尝试、具备积极进取精神的优秀人才。经过AIG历练后的很多人都担任了其他主要保险公司一把手，AIG俨然成为了美国保险业高管的“西点军校”。

格林伯格说：“我们建设了一个伟大的组织，一支伟大的团队。这是一个团队，一个由很多很多伟大的人组成的团队，这样一个团队才能建立一个伟大的文化。”

高瓴资本张磊在《价值》一书中对企业文化的重要性是这样描述的：“在我看来，企业文化是重中之重，它的重要性不亚于企业家本身，既大于商业模式，大于某一产品或服务，某种程度上也大于团队。”

在AIG的企业文化中，注重效益是排在首位的。格林伯格建立“利润中心”的经营模式以及以承保业务为首要目标的经营原则，这要求积极控制费用和评估承保风险，在当时的保险业是一个历史性的变革。

13年前，忠衣信裳创始人加入中国人保财险总部工作，公司的对标对象之一就是AIG。至今印象深刻的是，三个15%目标，即保费收入增长15%，利润增长15%，净资产收益率增长15%，其中两个指标都明确指向了效益。

值得一提的是，国内很多保险企业虽然也经常提效益第一，但受制于公司治理与企业文化，并未做到言行合一，依然是规模导向为主。

王阳明曾说，未有知而不行者，知而不行，只是未知。真正践行效益第一的理念绝非易事，相信国内险企高层都有此感受。

在AIG的企业文化中，还特别体现了对“第一”的不懈追求，敢为天下先，这要求AIG不断创新。率先开发新产品，率先开辟新市场，率先强调盈利增长。在格林伯格执掌期间，AIG拓展到全球130多个市场，很多市场都做到了当地第一。

军人出身的格林伯格几乎将工作作为了生活的全部，用其“巴顿将军”式强有力的管理作风掌控着庞大的AIG集团，错综复杂的国际业务他都能应付自如、驾轻就熟。

他精力充沛、不知疲倦，每周至少工作80-90小时，无论人在何方，他的下属们几乎每个小时都会接到他的来电。他要求严格、以身作则、事事亲力亲为、行动迅速且高效，如果智利的公司需要高层帮助，他会立马飞赴解决而不仅仅是将负责拉丁美洲的执行副总裁派去了事。

“老板往往是最后一个知道坏消息的人”，对身居高位的老板来说，坏消息通常要“过五关，斩六将”才能传到自己的耳朵里，对于某些好大喜功的老板来说，坏消息便可能永远都传不进他的办公室。

而在格林伯格这里，这是绝对不可能发生的事情，面对各种信息，尤其是坏消息，格林伯格总是竖耳倾听，对于不汇报坏消息的，用格林伯格的话说“他们没有第二次这样做的机会，我不是在威胁，只是想说明你身边的人肯定知道你对待坏消息的方式。”

在38年时间里，格林伯格始终没有停下奋进的脚步，不断励精图治、锐意进取，带领AIG变成了全球最大的保险公司，AIG股票总市值从20世纪60年代末的几亿美元飙升至1800亿美元，上升近19000%，而同期的标普500的升幅仅为700%。

友邦的发展自然也离不开格林伯格这位强有力的AIG第二任掌门人的巨大贡献。这主要体现在两点，一是友邦重回中国，二是选择谢仕荣成为友邦的带头人。

1975年起，格林伯格便踏上了历时17年的友邦重返中国路。因为真的看好中国市场的前景，也是为了达成他的伯乐史带未竟的遗愿，促成友邦的回归成为了格林伯格这一时期的重要工作目标，他每年不知疲倦地往返于中美之间。

1990年格林伯格成为上海国际企业家咨询会议首任主席，他不断为中国经济发展献计献策、尽己所能。在中国谋求加入关贸总协定（WTO前身）的过程中，他更是动用自己在美国的人脉与影响力积极斡旋，为中国顺利入世提供了不少助力。

格林伯格以实际行动表现了足够的诚意，重视礼尚往来的国人自不会无视他进入中国保险市场的渴望。只是还有一个障碍需要破除，当时国内一些人士担心的外资保险公司进入可能导致“资金外流”，成为了阻挡友邦回归中国市场的绊脚石。对此，格林伯格多次表态，获得经营许可后，AIG会把聚集起来的资金投入到当地的长期项目，“至少在10年内，不拿走一分钱的分红”。

经过格林伯格孜孜不倦的努力，在1991年11月举办的国际企业家咨询会议上，中国表态同意为其发放保险牌照，并作为试点在上海本地进行经营。

1992年9月25日，友邦正式获得营业执照，“AIG returns to roots!”AIG年报用醒目的黄色标题，骄傲地宣示他终于回归中国市场，取得中国颁发的第一张外商独资经营牌照。

外商独资的寿险牌照来之不易，以至于其他外资保险公司纷纷抱怨友邦的超国民待遇。面对这一质疑，格林伯格回答道，17年来，每年我都来中国，积极促进中美关系，培养保险人才，为中国的发展做出了很大的努力，在我做这些的时候，你们又做了什么呢？

2005年，格林伯格荣获马可波罗奖（“马可波罗奖”是中美双方共同设立的奖项，旨在表彰那些通过不同途径积极捐助支持中国的国际人才交流事业的企业和个人），以表彰他对于改善中美关系作出的杰出贡献。格林伯格也被评为上海市荣誉市民，成为获此荣誉的少数美国人之一。

取得中国大陆经营的牌照后，格林伯格对友邦的第二个重要贡献便是选定谢仕荣作为友邦的带头人，而谢仕荣将用他在友邦26年的执掌生涯向格林伯格证明：他做了对友邦最为正确的选择。

一直以来，格林伯格极为重视保险行业的专业人才，“专业精神和追求卓越就是AIG的标准”，AIG的企业文化彰显着这家公司对于专业精神、专业能力的看重。格林伯格尤其对精算人才高度重视，曾提出应将经营的权利更多地分配给精算师、统计学家，“公司必须重视这些技术人才在整体经营中的作用”。

精算出身的谢仕荣，1961年便已加入友邦，在任职期间取得了优异的业绩。在格林伯格频繁造访中国大陆为保险牌照奔走的过程中，谢仕荣作为其华人助手就常伴其左右。1983年，在格林伯格的肯定与认可下，谢仕荣升任友邦行政总裁，成为了友邦历史上的第一位华人总裁，并在此后荣升友邦董事长。

格林伯格执掌AIG的38年期间，将其打造成为全球保险界最为著名的企业。令人遗憾的是，2005年，格林伯格因为斯皮瑟事件黯然下台。他离开后的三年里，AIG便发生了成立以来的最大变故，在国际金融危机中濒临破产，这场变故使AIG这颗巨星迅速陨落，最终由美国政府接手，曾经风光无限的AIG集团如今早已面目全非。AIG内部也无比怀念在这位严厉、强势的带头人缔造下的AIG黄金时代：“如果格林伯格还在任的话，AIG一定不会走到现在这一步。”

“友邦之魂”谢仕荣及其友邦时代

在全球保险行业，有一份授予突出个人的重要荣誉，即全球保险名人堂。史带于1975年入选，格林伯格于1989年入选，而谢仕荣于2003年入选，成为迄今为止全球唯一入选的华人。

忠衣信裳团队安排专人花了一个多月去搜集、整理谢仕荣的有关基础资料，获得了很多中文网络中没有的信息，但仍无法达到理想程度，我们力求在不够完整和准确的信息中，拼凑出其全貌。

谢仕荣祖籍广东省台山市。台山素有“全国第一侨乡”的美誉，涌现出如加拿大第26任总督伍冰枝、美国历史上首位华人州长和驻华大使骆家辉等一批著名人士。

谢仕荣三代都在香港扎根，他生在美国，但很小的时候就跟随父母回了香港。他少年时期就读于香港著名的基督教中文学校——香港培正小学、培正中学。这家创办于1889年的百年老校，培养了一批各行各业的优秀人才，如两位诺贝尔奖获得者崔琦、高锟；数学界最高荣誉菲尔兹奖得主丘成桐；香港科技大学创校校长吴家玮；哈佛大学数学系系主任萧荫堂等。

在香港培正学校求学时，谢仕荣经常参加不同的课外活动，受这所基督教背景的学校影响，从小培养了“施比受更有福”的信念。这个信念与保险的宗旨有异曲同工之处，冥冥之中影响了谢仕荣在友邦保险的一生。

1957年，谢仕荣考入香港大学，主修数学。在大学期间，凭借出色的逻辑思维，谢仕荣精通“桥牌”这项脑力运动，曾代表中国香港参加区域和世界锦标赛。

同样热衷于打牌的查理·芒格曾说：“打牌锻炼了我的经商技巧。你必须学会在形势不利的情况下，及早认输。而如果有大牌在手，就要下重注，因为你不常拿到大牌。机会出现，但不是经常的事，所以一旦它降临，就要紧紧抓住。”

谢仕荣大学毕业后，好牌随即出现，他得到了数学系教授的推荐，于1961年加入友邦，第一份工作岗位是见习精算师，就此打开了他在友邦的辉煌事业之门。获得事业上的成功后，谢仕荣秉着“施比受更有福”的信念回馈学校，协助港大成立数学研究所，并且担任统计学系精算学名誉教席。

刚加入香港友邦的9年时间里，并未有任何公开信息披露谢仕荣做了什么，直到1970年，友邦的母公司AIG收购了中国台湾的南山人寿，谢仕荣申请派驻，负责拓展当地的保险市场。5年后，业绩出色的谢仕荣被任命为南山人寿常务董事兼总经理，这一年他37岁。

1983年，在中国台湾工作已达13年的谢仕荣从南山人寿重返香港友邦，升任行政总裁，成为友邦历史上第一位华人总裁，年仅45岁。在此期间，每次AIG的CEO格林伯格访问中国大陆，都由谢仕荣陪同。

1990年，上海国际企业家咨询会议成立，格林伯格当选首任主席。第一次会议的主题是“怎么把金融开放带到中国大陆来，帮助中国大陆金融业改革转型”，谢仕荣作为格林伯格的智囊团成员参加了这次会议，他在日后的专访中回忆到，当时我们搜集了很多资料，第一次会议非常成功。

格林伯格在AIG内部不断强调利润中心的经营模式，应将经营的权力更多地分配给精算师等专业人才。精算出身的谢仕荣也在友邦及其母公司AIG体系内不断晋升，1990年，他出任南山人寿董事长，1991年晋升成为AIG的执行副总裁。

1992年上半年，在格林伯格和谢仕荣的推动下，友邦进入重返中国内地的冲刺阶段，期间还发生了一个小插曲。中国高层领导人在欧洲访问，格林伯格通过多方联系希望能够在此期间进行拜访，由于行程安排紧凑，领导最终挤出15分钟时间给他，安排在伦敦见面。

为了能第一时间赶到伦敦，原本已经安排与大股东召开的重要会议被格林伯格取消，他放下手里一切事情与谢仕荣坐专机8个小时赶往伦敦。领导没有预料到格林伯格一行人能够来得这么快，会谈进行得很愉快，原本预计的15分钟最后延长到一个多小时。这次面谈后，中国最终接受了友邦进入大陆的提议，友邦获得了外资保险机构在国内的第一张寿险牌照。

1992年10月8日，在上海分公司开业典礼上，谢仕荣右手拿着国内第一张外资保险机构的寿险牌照，左手拿着一张纸，上面用喜气洋洋的红色字体写着三个字——回老家。

此后，他找到友邦创始人史带当年的办公场所，即外滩17号大楼（1927年，史带将友邦迁入上海的外滩17号），经过多次磋商与努力，友邦以租借方式重归外滩17号，租期30年。

友邦回归中国大陆后，谢仕荣主要做了几件事：

一是选聘、培养人才，打造友邦大陆团队。谢仕荣认为，不管做什么行业，成功最关键的要素都是人才。例如，友邦在大陆成立第一家分公司——上海分公司时，谢仕荣就安排他在中国台湾南山人寿时的左膀右臂徐正广出任总经理，与徐正广一同来到上海分公司的，还有许多南山人寿的高级管理人才，他们为上海分公司的发展立下了汗马功劳，也培养了国内第一批寿险核保师、精算师。

在人寿保险行业，精算师至关重要。为了培养和招募人才，谢仕荣与上海复旦大学合作，1994年，友邦复旦精算中心成立，并在此后又与中山大学、南京大学、中国科学技术大学、北京大学合作成立了四个精算中心。

现任友邦中国CEO张晓宇就是友邦复旦精算中心培养出来的优秀精算师，他从2000年毕业就加入友邦，先后担任过友邦中国多个不同的管理职务，包括首席市场官、首席业务官及首席业务执行官，并领导友邦中国“卓越营销员”策略的推进，2017年6月1日起被正式任命为友邦中国的CEO。

蔡强是谢仕荣选出的另一位影响友邦中国的关键人物。2009年，谢仕荣力邀法国安盛保险香港CEO蔡强加盟友邦，担任友邦中国区CEO，蔡强在友邦制定并推行了两个五年计划，推动了友邦中国营销员体系的改革和区域寿险价值业务的快速发展。凭借在友邦中国期间的出色表现，蔡强被中国太平洋人寿保险公司看中，于2021年3月担任总经理一职。

二是将代理人制度引入大陆。1992年，国内寿险行业才刚刚起步，哪怕是在上海，也仅有3家保险公司，而且主要经营财产险。真正意义上的个人寿险，是友邦带到上海市场的。友邦凭借代理人制度，仅用3年就实现了盈利，引起国内其他保险公司纷纷效仿学习。后文将对友邦代理人制度进行详细介绍。

三是开设分支机构。谢仕荣为友邦中国制定了“南下北上”开设分公司的战略。1992年-2006年，友邦中国先后在上海、广东、深圳、北京、江苏设立了5家分公司，并且在广东分公司下设13家中心支公司，江苏分公司下设11家中心支公司，这已经是外资公司在大陆开设机构的最快速度。

在谢仕荣的统筹布局下，友邦逐渐发展成为大陆外资保险公司的领头羊。伴随着友邦的发展，谢仕荣在AIG内部也不断晋升，1996年他升任AIG董事会成员，1997年又被任命为副董事长，主管集团的全球人寿保险业务。

2000年，谢仕荣升任友邦集团董事长兼CEO。2001年，谢仕荣被香港政府授予金紫荆星章，这是香港特别行政区政府颁授给对社会有重大贡献人士的至高荣誉。

谢仕荣在2003年获得全球保险业界的最高荣誉，进入全球保险名人堂，成为迄今为止唯一获此殊荣的华人。

从2004年起，谢仕荣成为忠衣信裳创始人老东家——中国人民财产保险股份有限公司的非执行董事，并且连续担任了10年。

从公开信息来看，从进入友邦到2008年国际金融危机爆发，谢仕荣的职场人生一直顺风顺水，但随着格林伯格在2005年被迫辞职以及2008年AIG濒临破产，友邦和谢仕荣也无法独善其身，迎来了最大的挫折。

2009年5月13日，谢仕荣在AIG年度股东大会上正式退休，仅担任友邦的荣誉主席。

公开信息的表述无法还原这一期间的复杂形势，忠衣信裳团队特地搜集了大量相关资料，经研究分析，认为这一期间谢仕荣的退休并非正常到龄退休，而是源于AIG高层发生的一系列变动。

自2005年格林伯格退任后，AIG的董事长的更迭便如走马灯一般。马丁·沙利文接任格林伯格，但在任三年后就因AIG陷入次贷危机被火速罢免。

2008年6月，维伦斯坦德走马上任，他四处奔走，以AIG79.9%的股份换取了美联储850亿美元的资金后，竟被美国政府发出下课令，只待了短短3个月。

2008年9月，爱德华·利迪接任，此时，先前850亿美元的注资在不到一个月时间就被悉数用尽。10月，美联储不得不再次注资378亿美元，最后总共提供了超过1800亿美元的救助资金。为了缓解债务压力，正是这位好事达保险公司前CEO想到了出售AIG在世界各地的非保险业务，以及部分地区寿险业务股权的办法。

2009年1月底，友邦作为其优质资产赫然出现在出售列表中。

友邦的股权出售吸引了包括英国保诚、德国安联、新加坡淡马锡控股以及中国工商银行在内的30余家机构，但由于价格原因一直未能谈拢，AIG随即转而寻求将友邦独立上市。

2009年2月28日，AIG完成友邦的法律重组，将旗下亚太地区众多保险企业合并在一起成立了“友邦保险集团”，为友邦上市迈出第一步。此时的友邦，资产规模约600亿美元，业务覆盖13个国家和地区，拥有25万名业务代表和2万名员工。2009年5月，AIG宣布即将启动友邦上市。

此时的AIG可谓是焦头烂额，董事长爱德华·利迪不胜烦恼，终于在2009年5月宣布辞职。恰与此同时，执掌友邦长达38年的谢仕荣也悄然退任，仅仅保留名誉主席一职。

爱德华·利迪离任前表示要将董事长和CEO两个职位分设，他可能也没想到，正是这个分设，又将把AIG推入新一轮的高层混战。

2009年8月，哈维·葛洛柏和罗伯特·本默切分别被任命为AIG非执行主席和CEO。随后两人在友邦的处置上产生重大分歧，哈维·葛洛柏力推友邦独立上市，而罗伯特·本默切则主张将友邦出售。

2010年3月，英国最大的保险公司——保诚集团伸出橄榄枝，拟以355亿美元全资收购友邦保险，远超原上市计划最高200亿美元的筹资额。355亿美元对此时的AIG来说无疑是个极具诱惑力的数字，更不用说出售较之IPO能更快地回笼资金。

本默切力争促成保诚收购，然而此时保诚内部却又出现了不和谐的声音，迫于新任高层的压力，保诚将收购价降至304亿美元。AIG董事长哈维·葛洛柏及其他董事否决了降价出售友邦的可能。6月2日，保诚宣布退出并购友邦的交易，这桩超过300亿美元，彼时保险史上最大的并购案最后以失败告终。

2010年7月19日，本来力挺保诚收购的罗伯特·本默切毅然决然地对友邦的命运作出了与3个多月前截然相反的安排：不卖了，IPO去！

友邦重回上市轨道，此刻的AIG也深深意识到，要团结带领友邦上下突破一切阻碍，快速成功实现IPO还是离不开“友邦之魂”谢仕荣这枚定海神针。2010年9月27日，谢仕荣再次以非执行董事身份回归友邦董事会。同月，友邦正式向香港联交所递交了上市申请，重启IPO程序。

友邦IPO的股份均来自AIG所持有的旧股，10%为公开发售，90%为国际配售，募集资金全部用于偿还美联储及美国政府提供的救助资金。

2010年12月29日友邦正式在港交所挂牌上市，共募集资金总额达1590.8亿港元（约205.1亿美元），友邦市值达到了2776.14亿港元（约357.9亿美元），成为当时全球第三大、香港资本市场第一大IPO。

当时全球前两大IPO分别是以A+H形式上市的中国工商银行和中国农业银行，但从单一市场IPO规模来看，友邦则为全球第一。

友邦IPO共引入5大基石投资人，投资金额共约19亿美元。

2011年1月1日，谢仕荣重任友邦董事会主席，并一直任职至今。

上市成为友邦新生的起点，友邦第一次以独立的姿态开启了下一段发展征程。此后，谢仕荣始终以舵手的身份引领着友邦的每一次重大决策，帮助友邦搭建起更为完善的股权架构、治理结构和营运体系，制订并实施最优秀代理人战略，更加注重价值成长，回归保障本质，始终秉持高品质、专业化的经营理念，稳健笃行。这一切，使友邦成为了长期主义的践行者。

上市以来，谢仕荣带领友邦一路披荆斩棘，在业务规模、价值创造、资产积累上屡创佳绩。2010-2021年间，友邦业务拓展到18个国家和地区。从业务数据上看，资产规模从2010年的1078.65亿美元增长到2021年的3398.74亿美元，11年间增长了2.15倍；新业务价值从6.67亿美元增长到33.66亿美元，增长了4.05倍。这对于一家资产千亿美元级的公司来说已实属不易。

此外，在资本回报方面，投资人也分享到了友邦发展的红利。不考虑汇率的影响因素，友邦的总市值从2010年的338.13亿美元，增长到2021年的1219.31亿美元，11年间累计实现分红144.12亿美元。这就意味着如果在2010年末投资人选择投资友邦10万美元，并持有到2021年末卖出，那么可以累计实现收益40.32万美元，其中包含每年收到的股息累计为4.26万美元，11年平均投资回报率为27.57%。

数据来源：公司年报，忠衣信裳整理

谢仕荣自23岁加入友邦，迄今已逾60年，他几乎将他的一生都献给了友邦，既是友邦百年历史的见证者也是推动者。对于这家已成为亚太地区最大的独立上市寿险集团来说，谢仕荣塑造着友邦的灵魂与基因，也将继续引领和见证友邦的未来。

现任CEO李源祥及友邦的未来

正如前文所述，忠衣信裳认为友邦成立的时间是1921年，带领友邦踏入第二个百年征程的是现任CEO——李源祥。

1965年，一个面积只有724平方公里的岛国被迫独立，当时大概很少有人能想到，新加坡这个弹丸小国日后将成为“亚洲四小龙”之一，跻身发达国家行列。

这一年10月，李源祥出生在新加坡一个极为普通的家庭，“小时候为了补贴家用，家里将两室一厅房子租了一个房间出去，一家六口人只能挤在一间房里。”

李源祥从小就是“别人家的孩子”，尽管家境困难，无力支付他的读书费用，但他硬是靠着优异的成绩，进入两所世界级名校读书。

高中毕业后，李源祥成功申请到新加坡金融管理局的奖学金，赴伦敦政治经济学院求学。伦敦政治经济学院在社会科学领域连续六年位居欧洲第一，历史上培养出18位诺贝尔奖获得者。在这里，李源祥获得理科学士学位，并成为优秀毕业生。

本科毕业后，李源祥又继续申请了英国剑桥大学的奖学金，攻读财政金融硕士，并成为北美精算学会会员及北美特许金融分析师。

研究生期间，李源祥还做了一件事，1988年，他第一次来到了中国，一个人，一个包，花了十个星期，坐着绿皮火车游览了中国的大江南北。

就在这一年，一家名叫平安保险的公司在深圳蛇口工业区成立。那时的李源祥肯定想不到，16年后他的命运会与这家企业紧密联系在一起。他更加想不到的是，日后他会获得这个国家颁发给外国专家的最高荣誉——中国政府友谊奖。

李源祥24岁学成回国，于1989年9月入职新加坡金融管理局（新加坡的中央银行），开启了职业生涯的第一页。在此期间，李源祥参与设计了新加坡第一个责任准备金生命表。

参加工作3年后，李源祥响应国家号召，选择走出去，并于28岁加入了全球著名保险企业——英国保诚。李源祥回忆说，“选择做保险和我学的专业——精算有关，另外我觉得保险一方面可以让企业赚到钱，另一方面可以在别人最需要的时候雪中送炭。一旦发生意外，受害人和家人急需资助，这时候银行、证券都不会给你钱，只有保险可以帮助人们渡过难关”。

1994年6月，在李源祥的主动要求下，入职不到1年的他被保诚调去香港的亚洲总部，负责推动中国代理处的工作。

年近而立之年的李源祥迎来了职场的第一次挑战——为英国保诚的中国合资公司信诚人寿申请中国“准生证”（内地牌照）。

当时对中国国情并不了解的李源祥开始了5年的奋斗历程，跑遍东北、华北、华东、华南，和监管部门沟通、广交朋友……

“当时我总在中国到处跑，为保诚在北京、上海、天津等地的代表处申请保险从业牌照。那时候就像是一个人在黑漆漆的山洞里走路，看不到尽头，你只能继续地走，拼命地往前走，好在5年后我走了出来。”在回忆当年这段经历时，李源祥至今感慨万分。

申请牌照期间，李源祥还搞起了培训，“当时外资公司要来中国做生意，是要为中国做贡献的。我们公司选择了给中国的保险从业者提供培训，提升行业的专业水平。那几年我为中国培训了很多金融保险人才，有人行的，也有平安等大大小小的保险公司，我帮助中国同行了解国外在保险产品创新方面的一些经验，也安排他们去新加坡保诚交流学习。”

李源祥说，等牌照的漫长时间看似很“痛苦”，但实际让他以后的职业生涯受益匪浅：通过培训、交流，他更加了解中国市场，学会了如何更有效地和中国同行沟通，也笃定在中国发展的信心。

此后，李源祥先后担任了英国保诚香港分公司财务总监和英国保诚台湾分公司资深副总裁。在保诚台湾分公司时，李源祥遇到了人生的贵人——“亚洲保险教父”，时任英国保诚大中华区执行总裁梁家驹，并得到了他的赏识。

2000年10月13日，英国保诚集团和中信集团共同发起设立了中国第一家中英合资人寿保险公司——信诚人寿。为信诚人寿牌照立下汗马功劳的李源祥被委以重任——信诚人寿总经理，这一年他35岁。

执掌信诚人寿后，李源祥先后拿下广州、北京两家保费重镇的分公司牌照，建立了快速发展且稳健的业务平台，并为中国市场引进通俗化保险条款做出了贡献。在广州，信诚人寿保费收入占据14%的外资寿险市场份额，业务紧逼友邦，跻身外资寿险第一梯队。

2004年2月，38岁的李源祥迎来了职业生涯的重要转折。这一年，他追随梁家驹一起空降平安人寿，梁家驹任董事长，李源祥任董事长特别助理。从此开始了其在平安的16年职业生涯。这个选择看似偶然，实为顺理成章。

当时，中国平安创始人马明哲多次在非典期间赶赴香港，“三顾茅庐”请来被誉为“亚洲保险教父”的梁家驹，而李源祥正是梁家驹在保诚的爱将。

“梁先生给了我很多机会和帮助。他来平安的时候问我要不要过来帮忙，我当时也动心了。”

李源祥说，除了恩师力邀，他自己也判断，中国平安是一个更好的事业平台。“既然选择了在中国发展，外资公司的平台还是相对小，而中国平安是全国性的。那时20万的中国平安保险代理人已经是一支精锐部队，在学历、销售能力、管理能力方面都很强。所以中国平安是大有可为的地方。”

梁家驹和李源祥加盟时的中国平安，以外脑（海外人才）、外资（海外投资者）、外体（海外公司的体制机制）为支撑的发展架构初成，平安人寿主要由以黄宜庚为代表的中国台湾保险人操盘。

李源祥加盟的背景，是平安刚刚经历了历史上著名的“投连险风波”。1999年，中国平安设计了大陆第一款新型寿险产品：平安世纪理财投资连结保险（以下简称“投连险”）。2000年，借助投连险，平安步步紧逼，攻城拔寨，而主要竞争对手连连败退。

但是，投连险是一把双刃剑，从2001年下半年起，资本市场低迷，保险资金投资收益下降，误导销售终于导致投连险的退保风波。到2002年，投连险风波引发了国内惊心动魄的第一次保险产品公共危机，对平安销售队伍、公司品牌、甚至整个保险行业都带来了巨大负面影响。

经历了投连险风波的平安人寿，人员队伍和公司品牌都受到重创。销售队伍从35万锐减至2003年末的20万。

“投连险风波”让平安很多分支机构失去了方向感，在增员和展业间徘徊不决。营销队伍人心涣散，由于推荐客户购买投连险导致亏损，很多营销员感觉对不起客户，即便是售后服务也不好意思登门拜访，更别说有效开展业务了。

面对这样的局面，梁家驹、李源祥推出了"健康人海"战略。

"人海没有不好的。不健康的人海才是坏事。什么叫健康？我们规定几个指标，继续率、脱落率、达成率，只要这些指标能维持在安全线上，机构就可放心增员。"健康人海"战略让各地机构找到了方向。

经过调整，相比2003年末，平安人寿在2004年业务和队伍都大有起色，至2009年初，平安人寿的代理人队伍已较2003年末增加了一倍。

这一期间，李源祥的贵人梁家驹升任中国平安集团常务副总经理兼首席保险业务执行官，而李源祥也在加入一年后升任平安人寿总经理，第三年又升任平安人寿董事长。

2010年6月1日，梁家驹辞任，由本土少帅任汇川接任。李源祥这次没有追随梁家驹的脚步，而是于当年11月，接任中国平安集团首席保险业务执行官一职，并在这个职位上一干就是10年。

2018年，中国平安宣布将对集团组织架构进行重大调整，增设三个联席CEO岗位，由个人、公司、科技三大业务线负责人李源祥、谢永林、陈心颖分别担任。

忠衣信裳花了大量时间，并请教业内资深前辈以及中国平安内部人士，经研究讨论，总结归纳了李源祥在中国平安16年期间的主要贡献：

一是坚决推进价值转型。2004年的中国保险业，规模第一的经营思想极具市场，甚至在当下，这种思维的惯性仍然十分显著。中国平安是最早推进价值转型的国内保险企业，这在很大程度上是梁家驹和李源祥的贡献。尤其是李源祥，将价值第一的理念贯穿于16年经营管理的始终。

一方面，他将个险发展作为重中之重，在平安内部持续推行“健康人海”战略，细化出六大铁律（增员率、13月留存率、有效活动率、3连钻人力占比、人均首年度佣金、人均长险件数），设计的人力发展指标专业、结果关联性强，极大地促进了代理人队伍的壮大和效能提升。

另一方面，主动压缩银保业务。银保业务在世纪之初经历了快速发展，随之而来的是激烈竞争及盈利困局。梁家驹、李源祥提出银保业务该收缩就收缩，保留基本的银保网点和队伍，建立四个销售通道（银行柜台、理财顾问、电话营销、对公业务），探索将银保从价值消耗型渠道变成积极型销售渠道。

推出价值转型的前两年，梁家驹和李源祥面临了极大的挑战，内部对这一战略方向的质疑，战术执行中的阻力，个中滋味只有改革者才能体会。改革惟其艰难，才更显勇毅。

经过渠道、产品、营销的全方位调整，平安人寿价值转型初见成效，2005年内含价值同比增长29.8%，市场份额在中心城市（北京、上海）已追平甚至超过中国人寿。

二是持续推动交叉销售。尤其是凭借优秀的寿险代理人队伍，为平安的产险、银行等业务深度赋能。

所谓交叉销售，即业务协同，注重从横向角度开发产品市场，在某次销售的基础上，通过对同一客户的深入挖掘，开拓并满足其更多的需要。

2005年，平安即在集团层面设立了综合开拓部推动交叉销售，建立后援支持平台，理顺制度设计。

2007年3月，保监会同意平安4家子公司寿险、产险、养老险、健康险之间开展相互代理业务。

从经营数据看，平安人寿通过代理人队伍为平安产险发展的业务，从2007年的28.34亿元（占产险业务的13.1%）增长到2019年的454.27亿元（占产险业务的16.8%）。

三是主导实施了寿险“超人计划”。2008年，李源祥启动“超人计划”，即寿险主要业务指标超越中国人寿。他将计划分解为个险新单保费、个险规模保费、总保费分别超越三部曲。忠衣信裳了解到，当时平安的业务奖励计划高达亿元级别。

2010年5月，平安的个险首年规模保费首次超过中国人寿。

到了2014年，在经济发达城市，平安人寿的个险新单规模保费市场份额已近50%，保持绝对领先优势；在其他大中城市，这一指标也保持第一。

在此基础上，平安人寿进一步提出了五年内成为“中国最大、最好寿险公司”的战略规划。“最大”即总保费规模的市场份额第一，“最好”则要求经营效益最优，反映在经营指标上，即净利润、净资产收益率等明显优于同业。

李源祥任职平安16年间，其领导下的平安保险业务，以最核心的内含价值指标衡量，在2004年372亿的基础上年化复合增长率26.1%，2019年达到了1.2万亿，实现了跨越式发展。

李源祥最崇拜的企业家是维珍航空公司的创始人理查德·布朗森。

理查德·布朗森是英国最具有传奇色彩的亿万富翁，是个极具强烈个人风格和魅力的商业奇才。他17岁辍学创业，以4英镑起家，创造了价值百亿英镑，业务横跨航空、铁路、金融、通信、娱乐、太空旅行等诸多领域的维珍集团，与特斯拉创始人马斯克、亚马逊创始人贝佐斯被称为“角逐太空”的三位成功企业家。他把人生看作是一场大冒险，始终不断寻找下一个挑战目标。

可能冥冥中自有定数，命运之神也给了李源祥挑战自我的新机会。2019年10月中国平安宣布谢永林出任集团总经理，这在某种程度上意味着李源祥可能已与中国平安接班人失之交臂。

2019年11月，李源祥离开中国平安，也像他的偶像一样，选择继续挑战自我，担任了友邦保险集团CEO。李源祥说，去到哪一个地方都要有挑战，没有挑战就没有意义了。

担任友邦CEO的李源祥2020年度目标总薪酬为702.53万美元，约合5000万人民币。除此之外，为了补偿李源祥离开平安而失效的长期奖金等，友邦还将分6年补偿其2815.11万美元，约合人民币近2亿元。而在中国平安，李源祥2019年的年薪为1607万人民币。

李源祥执掌友邦后，将会给友邦带来哪些变化，我们将在后文予以详细介绍。

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基业长青的密码

不管对于哪个行业的企业而言，百年都是一段很长的时间。建立一个伟大并且长盛不衰的企业是每个真正的企业家都无法拒绝的诱惑，友邦做到了。

友邦为何最终成为一家历经百年而煊赫更胜往昔的保险企业的？《基业长青》一书指出，如果说成为一个经久不衰的伟大企业有什么秘密的话，那就应该是要有掌控连贯性和变化性的能力，即使是那些已经有远大目光的企业，这个原则也需要有意识地不断运用。

忠衣信裳认为，决定友邦持续成功的最重要因素是其历史上不断涌现出的优秀企业家，逐步建立起来的使命、愿景、价值观以及全球最佳公司治理机制，并在此基础上形成的高素质个人代理人队伍和国际化布局两大核心竞争力。

友邦历史上最为重要的优秀企业家已经在前文予以详细介绍，他们为友邦定下了使命、愿景，塑造了友邦的价值观。

一个企业想要长期存在，必须有一个明确的使命。使命缺失的企业，员工就无法形成长久的凝聚力，很难穿越历史的惊涛骇浪而长盛不衰。友邦将自己的使命定为：以专业、诚信与爱，帮助家庭和企业抵御风险，守护健康，积累财富，实现梦想。

愿景是企业对未来的设想和展望，体现企业的发展方向和目标追求，回答将成为什么企业的问题。友邦将愿景明确为：成为最受信赖的保险公司。

价值观，是企业与员工共同认可和崇尚的价值追求，是共同遵守的思维模式和职业道德。友邦认为自身最大的价值追求是“信赖”二字，这在对诚信经营有着最高标准的保险业至关重要。

在此基础上，友邦明确了自身的经营哲学与理念：用合适的人，以正确的方式，做正确的事。

在使命、愿景、价值观的指引下，在持续优秀企业家的引领下，友邦形成了基业长青最为重要的基因：极佳的公司治理机制。

现代管理学之父彼得·德鲁克在《公司的概念》一书中提出，公司是为了实现一定社会目的的组织手段。由此而知，公司之间竞争的本质就是其组织方式的竞争，亦即公司治理机制的竞争。

公司治理机制的核心在于分权与制衡的有机结合，其核心是股东大会、董事会和经营管理层的三位一体。股东大会是最高的权力机构，董事会是战略决策机构，经营管理层是战略决策的执行机构。公司治理一定要建立在阳光透明原则的基础上。

友邦在百年中的大部分时间都是由AIG控股，AIG控股下的友邦治理机制是适合友邦发展的。只是在格林伯格被迫下野后，AIG深陷全球金融危机时，受到了一定影响。此后，谢仕荣带领下的友邦浴火重生，建立起了更为完善的公司治理结构。

从股东结构看，自2012年AIG出售所有友邦股权后，友邦成为独立的上市公司，不再有控股股东，其主要股东基本都是成熟稳定的机构投资者，且上市以来一直相对稳定、变动不大，其中包括摩根大通（JP Morgan Chase）、纽约梅隆银行（The Bank of New York Mellon Corporation）、美国资本集团（The Capital Group Companies）、贝莱德（BlackRock）等一众全球著名投资机构。

友邦保险持股5%以上股东（截止2021年6月30日）

股权分散、无控股股东、机构股东数量占比大、股东权益相对平衡，以长线财务投资为主的友邦股东更倾向于支持公司的长期发展战略，不干预公司具体的经营管理，依赖分红作为投资回报。股东向董事会授权，在不受股东方掣肘的情况下，友邦避免了由于股东过度干预而导致经营目标短期化的问题。

从董事会层面看，友邦更是形成了长期以独立非执行董事为主，充分保障董事会独立决策能力的机制。

自2012年AIG出售友邦股权以来，友邦所有股东均未再派驻董事，友邦董事会结构长期以独立非执行董事为主。截至目前，友邦董事会由10名董事组成，包括1名执行董事及9名独立非执行董事，独立非执行董事占比高达90%，远高于港交所要求的1/3的比例。

独立非执行董事实质上有权力影响董事会成员的构成和决定管理层的选聘及业绩考核，从而充分保障了董事会及各专业委员会的独立性，并能够相对客观地对管理层的工作以及公司的运营进行监督和评价。

麦肯锡、科恩-费瑞公司在对良好公司治理因素的调查中显示，“董事会大多数是独立董事”成为重要考量因素。美国《财富》杂志调查显示，在美国公司1000强中，董事会平均规模为11人，其中独立董事平均高达9人，所占比例为81.8%。作为港股上市公司的友邦，充分对标了国际公司治理最佳实践，大大提升其董事会的独立性，并由此获得了资本市场对其治理模式的充分认可与肯定。

从董事会主席和CEO职责看，友邦董事会主席交由德高望重且在公司具有深远影响力的独立董事——谢仕荣担任，而对CEO另有任命，这一机制设计既符合国际公司治理的发展趋势，也非常有利于友邦的长远发展。

2002年，美国标准普尔指数500家作为成分股的上市公司中，每四家中就有三家董事长和CEO由同一人担任，导致上市公司中内部人控制问题十分严重。而到2016年，由一人身兼两职的企业已下降到一半。

公司治理的最佳实践明确建议将两个职位分开，《G20/OECD公司治理原则（2015）》提出：“公司应当明确披露CEO和/或董事会主席的不同的职能与义务，当某人兼任这两个职位时，应披露这种兼任安排的原因。”

以谢仕荣为首的友邦董事会着力聚焦于企业的长远发展战略，企业文化的守护，以及对CEO的选拔与考核，通过设置审慎的任用标准和全面、有效的考核指标，谨慎地选择和评价CEO的整体表现。如在对李源祥的任用上，2019年底友邦便宣布委任其为候选CEO，经过6个月的观察和评估后，在2020年6月方正式任命。

这让忠衣信裳创始人想到了曾经读过的一本书：《深度思考》。作者莫琳·希凯介绍自己是如何被香奈儿选为CEO的。香奈儿用了长达一年半的时间对候选人进行面试，确保其是香奈儿想要的人。成为CEO的第一年，香奈儿要求莫琳·希凯不要做出任何决策，而是深刻理解并充分尊重该品牌的历史遗产，多听多看，此后，莫琳·希凯才开始正式行使香奈儿的CEO职权。

忠衣信裳创始人相信，这种对候选掌舵人的长期观察与审慎选择，才使得香奈儿成为一家百年企业，友邦亦如是。

从董事会和经营层的关系看，因循英美法系的治理模式，友邦更多呈现出“董事会中心”的治理特征，在“董事会中心”的治理模式下，董事会职权通常不是“能做什么”，而是“除什么之外都能做”，友邦董事会在公司重大治理决策中发挥着核心作用。

在董事会与管理层之间，友邦则建立起一整套内部审批与授权程序，其在年报中表示：“董事会倚仗CEO对经营决策的高效推进，但对于董事会未向CEO授权的任何职责，仍然由董事会进行集体决策，确保董事会能继续监控全局。”

值得一提的是，友邦建立了一套极具市场竞争力的薪酬激励体系，高度绑定管理层与公司、股东的长期利益。

如前所述，2020年，李源祥从平安转战友邦，友邦为他开出的薪酬高达人民币5000万元，超过其在平安薪酬的3倍。此外，友邦还为李源祥因离开上任工作而失效的未归属长期奖励金及延期支付款做出了补偿。为了聘请李源祥，友邦用近乎2亿元人民币表达着诚意。其薪酬待遇之丰厚，一时间引起市场上一片哗然。

但纵观友邦上市以来给予CEO的薪酬，向来是极为慷慨大方的。2017-2019年担任CEO的黄经辉，其2019年度目标薪酬总额为702万美元，2011-2017年担任CEO的杜嘉琪（后成为汇丰CEO），其2016年度目标薪酬总额更是高达1043万美元。

友邦上市以来历任CEO薪酬

极具竞争力的薪酬为友邦吸引了行业顶尖人才。同时，友邦在薪酬结构上主要通过长短期激励机制相结合的方式高度绑定管理层与公司、股东的长期利益。主要管理人员薪酬由基本薪金、短期奖励、长期奖励、福利和雇员购股计划五大部分构成，其中长期奖励在管理层薪资中占比最大（高达50%以上），长期奖励+短期奖励占总薪酬的比重约为85%。

友邦的公司治理结构决定了公司极为注重长期可持续发展，这从给CEO下达的长期价值指标就可以一窥究竟。

长期激励与公司长远战略目标一致

数据来源：公司年报

资本市场上企业的估值取决于众多因素，但良好的公司治理是其中重要的加分项。友邦良好的公司治理机制，也得到了资本市场的高度认可，尤其体现在2012年AIG出售友邦全部股权后。

麦肯锡 “公司治理的挑战”投资者意向调查中，80%受访者认为在其他因素相同的情况下，投资者往往愿意为治理状况优良的企业支付溢价。而溢价水平在不同资本市场差异较大，其中，美国为14%，日本为21%，中国约为25%，亚洲公司治理溢价水平总体较高，平均约为22%。

2020年，根据环境、社会与企业管治（ESG）评级机构Sustainalytics的评选，友邦在全球保险企业中名列第二。

针对一般的金融机构而言，资本市场通常用PB倍数，即市净率作为衡量其估值水平的重要参考指标，而由于人寿保险公司业务经营的特殊性，因此往往采用PEV倍数，即每股股价除以每股内含价值，来衡量保险公司的价值水平。一般意义而言，PEV倍数可以视为针对寿险行业的一个与一般企业PB倍数相对应的指标，其背后的估值逻辑基本相同。

从2012年初至2021年末，10年间，友邦的PEV倍数绝大部分时间都保持在1.5-2倍的区间，在估值高点的时候甚至达到2.3倍以上，低点时下探到1.3倍；而从国内的保险公司在H股的PEV倍数来看，在这10年中整体呈下降趋势，维持在0.5-1.5倍之间。

数据来源：公司年报

最后，需要指出的是，公司治理永远是动态的，若要在一个不断变化的世界中保持竞争力，必须对公司治理实践进行创新和调整，使其能够满足新需求，把握新机遇，支撑企业理想的实现，这需要极强的洞察力与判断力。俱往矣，如何在新的百年中延续其良好治理机制，将是友邦需要持续思考的问题，也值得每个企业深思。

友邦最大的核心竞争力来自其全球最优秀的代理人队伍。国内保险业圈子里有一个普遍的共识，就是友邦有着最优秀的个人代理人团队，但似乎是“曲高和寡”，一旦谈起如何学友邦经验，很多人又都纷纷摇头说“友邦先发优势太明显，学不了，成本太高”。

友邦代理人团队成功的秘诀究竟是什么？“护城河”到底有多深？忠衣信裳团队对友邦代理人发展的历史进行了梳理，将其与其他险企的代理人进行了比较分析，并结合友邦整体商业模式和企业文化进行了研究，认为友邦最优代理人机制的成功，是其商业模式和价值观的具象化表现，对于其他险企而言，虽然无法全盘复制，但其中许多经验值得学习与借鉴。

现代管理学之父彼得·德鲁克说过“企业存在的唯一目的是创造客户”。商业模式首先要回答的问题就是目标客户——做谁的生意。而聚焦于不同的目标客户，商业价值是有很大不同的。

友邦在一百年前创立时就明确了其客户定位，做中国最富裕阶层的生意。哪怕是在动荡的旧中国，友邦还是敏锐地发现并且成功地经营了最富裕阶层这个细分市场，而这个客户定位也决定了其代理人的定位。

上世纪20年代，友邦创始人史带就将清华学校（清华大学前身）的学生发展为代理人，并邀请他们的老师弗里曼加盟友邦，建立并负责北京分公司。弗里曼凭借其从教经验，走遍了整个中国，为友邦培训出一支优秀的代理人队伍。当年的大学生，是当之无愧的天之骄子，一方面思维最为活跃、开放，代表着新思想、新知识、新文化的方向，另一方面又多为官宦之后或出自富裕之家，与友邦的客户定位完美契合。想想这样一群代理人，挖掘其同学、同事、同乡、同宗、同族关系网所能带来的“生产力”，就不难理解友邦如何实现旧中国寿险市场的领先地位。

把时间快进到上世纪90年代，友邦重返中国大陆市场后，当时的中国保险行业依然以国有保险公司为主，员工靠死工资吃饭，产品和服务的质量都相当低。面对10亿人的蓝海市场，友邦继续采取代理人模式，通过提高佣金、统一培训、人海战术的方式抢占市场份额，取得了巨大成功，一举奠定了其在中国保险市场的地位。这个阶段友邦的代理人制度相对于国内市场而言是个绝对创新，属于降维打击，成功自是当然。

到了本世纪初，代理人鱼龙混杂、泥沙俱下，保险行业的声誉一落千丈，行业进入低谷期后，友邦又敏锐地察觉到时势的变化，及时调整推出了“最优秀代理”策略，提高门槛、加强培训，代理人的招募、管理、培训均坚持贯彻“精英”路线，回归了其高端定位，并一直延续至今。

在行业粗放发展的阶段，精英对于险企的意义不在于专业能力，而在于其背后优质的客户资源。以友邦为例，实行最优代理人计划是其经营高端市场的重要策略，首先就在于优质招聘。据披露，友邦上海2020年新招募的5000余名代理人中，本科学历占比54%、硕士占比10%，67%的人此前有管理经验。且友邦对于营销员专业背景有严格要求，倾向于财、税、法、医领域或名校毕业生（2020年友邦上海增员中有434位为十大名校毕业生、264位为海归），核心诉求即是借助这些群体背后高层次的私域客流，低成本打开高端市场，同时基于“虹吸效应”实现以优增优，尽可能地吸纳精英人才。

友邦高端客户市场定位与其高端代理人队伍的关系是相伴相生的，正是由于高端客户这一群体对于服务敏感而对于价格不敏感这一特性，使得友邦的产品相较于同业利润更为丰厚，代理人从中能够分润的佣金也就更加可观，反过来激励代理人更好地为客户服务，形成了一种正向循环。友邦的考核更多聚焦新业务价值这一个指标，背后的原因正在于此。

从效果看，友邦队伍质量也远高于同业。从中国大陆看，2013-2020年友邦中国MDRT人数增长9倍，达2687人，约占总人力5%。

MDRT，即百万圆桌会The Million Dollar Round Table的简称,是全球寿险精英的最高盛会，保险代理人的最高荣誉。MDRT成立于1927年，当时32名销售业绩在百万美元以上的寿险营销员希望组成一个论坛，致力于扶植高标准的寿险销售概念，树立寿险营销人员的形象。

从亚太市场看，截至2021年7月1日，共有16,017名友邦保险营销员及营销员主管注册成为MDRT，会员人数创历史新高，并较2020年增加25%。友邦保险成为全球连续七年录得最多MDRT的险企。

保险的性质决定其满足的需求及其产品本身并无本质的差别，因此，企业竞争的关键就会聚焦于服务，而服务又是通过渠道来提供的，而个人代理人是其中最重要的渠道。为确保其提供服务的水平，除了高端招聘外，友邦还打造了独具特色的培训制度，为代理人量身定制递进式培训体系。

友邦通过多种方式加强对代理人的培训。针对新入职代理人，公司提供独有的体验式入门培训，帮助新晋代理人快速起步；推出进阶培训定制课程，允许代理人根据自己的特质和专长选择后续培训课程，提升代理人的积极性和生产力；利用“友邦精英学院” 等专业发展平台，快速提升代理人销售技巧和服务能力。整个培训过程长达18个月，涉及MDRT、CHFP（理财规划师）、SAV（自我觉醒愿景学）等涵盖专业知识与个人素质提升在内的丰富课程，系统性优化代理人的专业技能并提升其综合素质。

除既有的国际品牌课程之外，友邦亦与复旦、中欧等知名学府联合打造培训体系。2020年，友邦中国推出全新的营销员专业化培训体系“AIA U”，并与复旦大学联手打造独家培训课程和认证体系，搭建“千人千面、定制培养”的智能化培训平台。

此外，友邦在培训方面非常舍得投入、肯花大钱。2016年友邦在泰国设立了友邦领导力培训学院（AIA Leadership Centre），旨在提供一个设备先进的深造环境，以提升友邦的高级行政人员、分销主管，以及资深分销伙伴的知识和技巧。

“AIA Leadership Centre体现了集团致力于发展公司内部人才的承诺，赋能他们以满足客户对保障和储蓄的需求。AIA Leadership Centre将提供高效的进修环境、以提升高级行政人员的素质、工作效率和专业水平。”友邦前CEO杜嘉琪曾公开表示。

需要说明的是，友邦的代理人培训与许多险企在培训内容和风格上有鲜明的差别。友邦更多的是从人的发展出发，进行专业化的培训，而不像许多险企的培训，更多的是从实现业绩目标的角度出发，培训一系列销售技巧。

友邦的培训究竟有多吸引代理人呢？有个活生生的案例可以分享给大家。忠衣信裳团队一位研究人员的好友是前友邦IT人员，后来通过内部转型成为了一名代理人，并且仅用了一年时间就成功跻身MDRT，她的亲身感受是，对成功转型帮助最大的就是友邦的培训体系，一次聊天中，她说“最近培训很多，忙得没时间去拜访客户了”。

什么样的培训能让代理人放下客户、放下业绩也要去参加呢？一定是能够使她综合能力得到强化、眼界和认知得到提升的培训，这就是友邦培训的精髓。“保险是一个服务性行业，要给消费者一个最好的保险服务，公司对员工的责任就是培训。”友邦的管理者如是说。友邦正是以其专业和高水平的培训来保证其政策执行到位，从而实现了专业和高水平的服务。

友邦对代理人的激励也值得关注。以友邦中国为例，其对代理人激励制度进行细分，针对代理人的不同发展路径及不同职级设定多渠道、多种类的收入来源，以基本法而非短期费用激励来长期保障代理人的权益，为代理人较长的培训成长周期充分赋能，留存优质代理人。

在 Agency 2.0时代，友邦中国提出将代理人收入及新人津贴提升至高于市场平均的水平。友邦中国基本法中，有一项针对新人的、持续18个月的津贴，前18个月津贴总额可达30.7万元，是行业内期限最长、金额最高的新人津贴制度。

除了经济激励外，友邦还发展出了名目繁多的荣誉奖励体系，不但有针对个人设置的系列奖励荣誉，还有针对组织发展的系列称号，比如“十大巨星”“杰出主管”“精英俱乐部”等等。友邦各地的分公司会在最高档的场所举办“奥斯卡颁奖典礼一样的”代理人奖励大会，业绩最优秀的代理人会被称为“友邦超级巨星”（AIA Super Star）。这些荣誉对代理人的激励作用也不可小视，一方面能够从精神上对代理人给予鼓舞，另一方面对于提升其社会地位发挥一定作用，增强其荣誉感和自豪感。

许多险企都意识到“服务是核心竞争力”，但是能真正将其服务理念贯彻到位的寥寥无几。在个险领域，保险客户的服务，代理人是关键，这也是友邦一贯坚持代理人学历要求、考试合格后上岗和品质管理的根本原因。

“优质服务必须发自内心，而且要随时随地充分兑现”，这是友邦对代理人的持续教导。“以人为本，以客为尊”这一座右铭在友邦真的不是一句口号。

再说说刚才那位IT转型代理人朋友，忠衣信裳对她如此“华丽”的成功转身十分好奇，所以曾追问她是如何做到的。她坦诚，在成为代理人的前半年，她已经把所有的社会关系“挖掘殆尽”了，半年之后的一段时间业务几乎完全陷入停滞，之所以能坚持下来，是因为“我的那些客户需要服务，我不能不管他们”。这是友邦向每个代理人的谆谆教诲和循循善诱最终开出的“以客户为本”的服务之花，也是许多友邦客户多年来对其不离不弃的原因。

忠衣信裳之所以认为友邦代理人机制的成功是其价值观的体现，是因为即使完全学会了上面这些商业模式方面的安排，可能仍无法复制友邦的成功，根源在于上面这些还都只停留在“术”的层面，在此之上还有一些非常道的“道”，那就是友邦的企业文化。忠衣信裳没有照搬友邦自己总结的企业文化的slogan，而是更愿意将其概括总结为一个“骄傲、自豪的文化和商业共同体”。

友邦通过其专业、体系化的培训在不断浸润其代理人队伍，乃至全体员工，不断强化一个共同的信念——保险是一个伟大的事业（扶危济困，财富传承），友邦是一家伟大的企业（源于中国，来自美国，百年长青，全球领先），友邦代理人是一份值得骄傲且受人尊重的职业（在实现自身全面发展的基础上为客户提供专业的财富规划服务，与客户共同成长）。

在这一个过程中，代理人达到了主客观的统一和逻辑的自洽：其向客户提供的是一份有价值、负责任的保障，而非一纸合同；其与客户的关系是共生共赢，而非零和博弈。惟其如此，友邦的代理人才能在面对客户时，展现出不一般的自尊、自信、自豪，才能以荣誉感为鞭策，不断拓展为客户提供优质服务的边界。这一点，可以从许多友邦客户的口中得到验证。

坊间流传，友邦不挖“墙角”，对此友邦的解释是挖来挖去“对保险人才的培养没有贡献”，“也会造成保险行业秩序的混乱，增加经营成本”，最终“倒霉的是客户”。这个解释当然没有问题，但似乎还有一个深层次原因不好讲明，那就是其他公司培养出来的代理人，其业绩观、价值观可能已经根深蒂固，很难真正接受并融入友邦的企业文化，引进这样的人才，可能威胁到友邦引以为傲又成效显著的共同信念，这样一来虽然可能收获短期业绩，但却可能影响长期稳健发展。

文化共同体产生的凝聚力同样体现在代理人团队的相对稳定性方面。银保监会对外发布的《关于2021年底保险公司销售从业人员执业登记情况》显示，截至2021年12月31日，全国保险公司在保险中介监管信息系统执业登记的销售人员641.9万人。代理制销售人员590.7万人，数据与上年末的842.8万人相比，缩减252.1万人。

在全行业代理人脱落率持续走高的背景下，友邦的代理人队伍不但没有萎缩，反而逆势扩大。2018年以来，中国人寿、平安人寿、太平洋人寿代理人队伍相继减少且不断加剧的同时，友邦的代理人队伍仍保持了两位数的增长。

忠衣信裳认为，友邦真正的“护城河”是其历经百年打造的世界性驰名品牌及其背后以人为本（这个“人”包括两方面，一方面是客户，一方面是代理人）、长期稳健的企业文化，以及在此影响下建立起的集招聘、培训、激励等为一体的一整套制度、流程。与之相比，行业称道的优秀代理人团队不是因，而是果。

菩萨畏因，众生畏果。友邦代理人机制可能无法照搬，但并非无法学习，而是要知其因果，再结合自身的商业模式特点和企业文化去有意识、有选择地借鉴。

除了拥有一支极为优秀的代理人队伍，友邦的另一强大护城河是其已经建立的国际化优势。

经过百年的沉淀，友邦已经探索出一条符合自身实际的国际化道路，业务已经遍布亚太地区18个市场。

友邦的国际化进程可以分为三个阶段：

第一阶段是被动国际化阶段。1921年起家于上海后，友邦经过十年深耕，在中国大陆取得了长足的发展。但好景不长，随着日本入侵中国，中国大陆业务被笼罩在战争的阴云下，友邦不得不思考通过国际化分散风险。

1931年，史带在中国香港和新加坡设立了公司，并在1938年设立泰国公司。如今，中国香港、新加坡和泰国都已成为友邦的重要阵地。

第二阶段是二战后的国际化小幅扩张阶段。1945年二战结束后，AIG及其子公司友邦深耕亚太地区，1947年在菲律宾成立菲美人寿 (PHILAM LIFE)，为菲律宾仅有的三家获发综合寿险公司牌照的险企之一；1948年在马来西亚开设分公司；1957年成为首批在文莱经营业务的国际寿险公司之一。

第三阶段是格林伯格成为AIG CEO后的黄金年代，友邦继续在亚太区扩张。具体情况如下表：

经过上述发展，友邦成为了泛亚地区最大的独立上市寿险集团。根据2021年业绩数据，友邦在18个亚太地区的业务，大致可以分为三部分：第一部分是中国大陆，无论是业务规模还是利润指标，目前均已成为友邦最为重要的市场，尤其是新业务价值指标，更是位列各市场之首；第二部分是中国香港、新加坡、泰国、马来西亚四地市场，四地作为友邦早期国际化的重要市场，持续为友邦带来极为重要的业绩来源；第三部分是其他市场。

从年化新保费来看，2021年友邦中国大陆市场实现14.04亿美元，占公司整体接近25%，排第一位；中国香港、泰国、新加坡和马来西亚四个市场分别为11.06亿美元、6.77亿美元、5.49亿美元、4.91亿美元；其他市场合计实现14.2亿美元，占比25%。

数据来源：友邦保险2021年业绩公告

新业务价值方面，友邦在主要市场的占比相比年化新保费而言更加突出。2021年，友邦在中国大陆市场的新业务价值占比达到30%；中国香港、泰国、新加坡及马来西亚分别占比21%、17%、10%、8%；其他市场占比14%。

数据来源：友邦保险2021年业绩公告，忠衣信裳整理

国际化带给友邦什么样的优势呢？忠衣信裳认为，国际化使友邦具备了极强的降维打击的能力，这从历史上几个极为经典的案例就可见一斑：

一是国内保险史上著名的利差损事件。

所谓“利差损”，简而言之就是给客户的回报过高，超过了保险资金的投资收益，使得保险公司出现巨额的亏损，最终影响保险公司的偿付能力，危及公司与客户。

造成利差损有两方面的原因，一方面是预定利率偏高，另一方面则是投资收益偏低。

故事回到上世纪国内90年代初，为应对较为严重的通货膨胀，央行大幅加息。随之而来的是保险公司预定利率的持续走高。

1995年，中国平安和人保寿险（中国人寿前身）在市场上推销预定利率接近9%的个人寿险保单。因为保单收益极具吸引力，业务规模快速增长。而友邦没有参与到这场高利率军备竞赛，当年业绩大幅下滑，到1996年更是陷入低潮，新保业务下滑至上一年度的1/3。

当时，无论中国平安还是1996年产寿险分家后的中国人寿，都认为友邦已经被打垮，并把友邦的业绩大幅下滑归因于不适应本土环境。

然而风云变幻，从1996年到1999年，央行连续7次降息，尤其是1997年6月和1999年6月两次大幅下调。

当时保险公司的预定利率较少调整，各险种虽不尽相同，但在1997年底前一直为8%左右。虽然1997年底有所调整，降至了4%-6.5%范围内，但与此同时，银行利率的一降再降使得保险预定利率已显著高于银行利率。

突如其来的利率风险使得本土玩家们不知所措。面对降息，本土玩家们不仅没有“斩立决”，反而视其为跑马圈地的好机会，疯狂地拓展业务，甚至通宵开门收单。恶果很快显现，“利差损”成为各家保险公司难以承受的负担。

对于当年投资渠道极为有限的保险公司，一方面是高成本的预定利率，另一方面是低收益的投资回报，导致了巨额的利差损。这也就意味着，谁卖的预定利率高的保单越多，谁的亏损额越大。

我们回看友邦，在此次利差损事件中，虽然在几年间承受了业绩的负增长，但完美摆脱了巨额亏损风险。这源于友邦的国际化视野与经验，高额预定利率难以长期为继是国际上的普遍经验，友邦深知这一点，老牌跨国公司的沉稳老练此时充分显现出来。

时任友邦上海分公司总经理徐正广说，我们知道中国的利率不可能永远那么高，果然3年后降下来了，造成很多公司没有产品可卖。这种事情不但在中国内地发生，在中国台湾地区、新加坡、日本、美国等地都曾发生过。这种情况下，我们受到的冲击是不大的，因为我们懂得用长远的眼光来做。

可以看出，友邦的国际化布局、视野与实践经验，是国内本土玩家所不具备的。

二是收购ING马来西亚业务事件。

由于友邦百年持续聚焦传统的寿险业务，且在亚太大部分地区开展经营，因此友邦有机会抓住任何一个市场的整合并购机会。

自1948年以来，马来西亚一直是友邦的重要区域市场。2012年10月，友邦抓住机会，以17.54亿美元收购了荷兰国际集团ING的马来西亚业务，并在2012年12月18日完成相关交易。此次并购前，友邦在当地的市场份额已经位居第四，而ING则排名第三。

经过这次并购，友邦增加了9,200名代理人，扩大了在马来西亚的代理分销渠道。同时，友邦继承了ING与当地大众银行的独家合作，扩展了在当地的银行保险分销渠道。大众银行是马来西亚第三大银行集团，在马来西亚国内拥有超过250家的分支机构。

2013年6月，友邦完成了当地两家公司业务的法定合并程序，并统一以友邦品牌对外开展业务，当年，马来西亚友邦一跃成为当地市场份额排名第一的寿险公司，年化新保费和新业务价值分别大幅增长了1.11倍和0.74倍。

除了马来西亚的重量级业务并购，友邦还在2012年9月收购斯里兰卡第二大人寿保险公司Aviva NDB Insurance（ANI），斯里兰卡也因此成为友邦在亚太区的第16个市场。2017年9月，友邦宣布收购澳洲联邦银行（CBA）旗下的寿险业务，包括The Colonial Mutual Life Assurance Society Limited （CMLA）和 Sovereign Assurance Company Limted。该项交易于2019年最终完成。伴随着并购的完成，友邦还与原股东银行签署了25年的战略合作协议。

相比友邦成功的国际并购实践，国内保险公司海外并购并不多见，且鲜有成功案例。

由此可见，友邦国际化的经验与能力是目前国内险企不具备的，是其核心竞争力所在，护城河很深。

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展望与未来

友邦颇具传奇色彩的百年发展史，既吸引了业内普遍高度关注，同时也带来了对于友邦模式及其未来的一些疑虑，被谈及最多的是三个问题：一是像友邦这样高度聚焦寿险的商业模式是否有未来；二是友邦高昂的中介费用是否能够持续获得市场和客户的认可；三是“友邦平安化”究竟是福是祸。

当前，国内头部险企纷纷启动生态发展，如泰康火遍大江南北的保险加养老生态，平安深度布局的健康生态等，在此背景下，一些人士开始质疑高度聚焦寿险的友邦模式未来是否还有发展的空间。

对此，忠衣信裳认为，要回答这个问题，首先要明确问题中的这个“未来”究竟是指多远的未来，是五年十年，还是半个世纪？因为时移事易，没有什么是一成不变的。

如果是指中短期，即未来十年，那应该无需多虑，亚太地区，尤其是中国的市场巨大，而友邦对中国市场的开发还有很大的空间。如果是看长期，就需要深入地研究分析一番。

从发达国家的寿险市场看，的确存在天花板效应，当目标客户的需求开发到一定程度，市场的增长就几乎陷入停滞，那么友邦未来是否会陷入同样的境地？

回到对友邦商业模式的分析上来，如前所述：首先，寿险产品是客户永恒的需求，必将长期存在；其次，友邦定位的客户群体，随着经济社会的发展，其绝对数量还将持续增长；最后，友邦高层次、高素质的代理人队伍仍然在忠实地发挥其作用，即使在全球疫情大流行的背景下，仍为公司实现了稳健的增长。

总的来看，在其主要目标市场中高收入阶层寿险渗透率达峰且收入增幅大幅放缓之前，友邦模式仍将展现出蓬勃的生命力，但这并不意味着友邦就可以高枕无忧了。

布局生态化发展的险企正是看到了单一保险产品的局限性，从客户的实际需求出发，采取“保险+”的战略，走出了差异化发展的道路，形成了多领域之间的协同，打破了单一保险市场的天花板，市场给予的正反馈也证明了其探索的合理性与有效性。

在生态化重资产布局方面，友邦的确落后于泰康、平安等竞争对手。对此，友邦并非一无所觉，例如，2021年7月16日，友邦大陆发布“友自在”养老综合解决方案，一站式满足养老客户对于资金储备、健康保障、康养服务的全方位需求，通过培育养老规划师队伍、整合养老产业上下游优质资源组建专业的康养管家并搭建完善的服务定制和评价体系等方式，打造陪伴老人强能、弱能、失能全旅程的康养服务体系。

对此，友邦一直信守“专业的人，干专业的事”这一理念，因此不太可能自己重资产投入来做生态，大多数情况下，会密切关注相关行业第三方服务企业的发展，并第一时间与其中的佼佼者进行对接，促进共赢发展。

归根结底，险企的生态化发展是通过提供保险产品之外更多、更优质的服务来吸引客户，这种服务是自营的还是外购的，对于客户而言可能并不是问题的关键，客户关心的是最终能否获得被承诺的高质量服务。

在这一点上，生态化发展的险企提供的相关服务更大程度上是“自营”的，更易于把控服务质量，提升客户感知与满意度，且与其保险产品紧密衔接，具有明显优势。

友邦未来的发展能否与这一优势相抗衡，主要取决于两个关键因素：一是相关服务领域能否通过竞争产生出优秀的第三方服务机构；二是友邦能否高效对接好第三方为其客户提供优质服务。

其实，友邦在中国大陆自2018年便启动了自建医疗健康管理平台的项目。有关友邦大陆自建医疗健康管理平台的公开资料并不多，据了解，目前通过自建医疗健康平台，友邦大陆的高端医疗产品客户、提供“愈从容”重疾专案管理服务的重大疾病产品客户，都可以获得优质、便捷的医疗服务。

关于中介费用高的问题。很多业内人士对友邦的质疑本身也确有其合理性，因为商业的一般原则就是追求以更低的成本提供更有价值的商品和服务。在进入信息时代，特别是移动互联网时代之前，包括保险业在内的许多行业利用信息的高度不对称，获取了较高利润，而今天信息越来越透明，竞争也愈发激烈，一般而言，高成本、低性价比产品的处境将会日趋艰难。

但从友邦发展的现状看，似乎并未遭遇上述困境。忠衣信裳认为，理解这一问题也需要从其商业模式特别是目标客户去思考。如前所述，友邦始终坚持高端客户的市场定位，并基于这一定位，打造了与之相应的高端代理人队伍，建立了高大上的服务体系。更重要的是，对于保险这个信誉重于生命的行业而言，还有什么比一块历经百年沧桑而光彩依旧的金字招牌更加吸引人呢？

前面还曾讲到，高端客户的一个特点，就是对服务敏感而对价格不敏感，高层次客户相对价格而言，更关注服务的品质与体验。

此外，回归到保险产品本身的独特性上，保险是一种“不需要时候买，需要时候用”的产品，这就决定了保险与其他商品均存在差别，不可能坐等客户上门，需要通过代理人培育、启发乃至唤醒客户的需求，可以说，客户的需求一定程度上是被代理人“创造”出来的。因此，代理人的高佣金是对其价值创造的认可，客观上也有其合理性。

特别是对于友邦的高端代理人而言，公司从高端客户那里取得的利润，从中提取一定份额作为佣金，激励其更好地服务客户并努力开拓新业务，可以使代理人利益与公司高度绑定，形成正向激励的闭环。

关于“友邦平安化”，市场上风传，前平安人寿董事长、平安集团联席CEO李源祥接任友邦CEO后，将把平安的“狼性文化”移植到友邦，这与友邦一贯传承的企业文化有所冲突，因此对于友邦的未来不太看好。

对此，忠衣信裳认为，现年已57岁的友邦新任CEO李源祥，是否有意愿从根本上改变友邦的传统文化，这个问题可能要打上一个大大的问号，毕竟一家百年老店的文化基因恐怕不是一任CEO所能轻易改变的。

移风易俗，绝非易事，任何人也不可能凭一己之力完成。正如俗语有云：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”。而据忠衣信裳了解，李源祥到任友邦的两年时间里，并未有其前平安下属加盟友邦，至少从目前来看，似并无此意。

除行业关心的核心问题外，忠衣信裳还关注友邦的四点未来：一是友邦中国大陆发展战略；二是友邦如何结合科技与大健康的发展；三是友邦如何持续国际化；四是友邦的未来接班人问题。

关于第一点，友邦已将中国大陆的发展作为自身最为重要的战略。子曰：“工欲善其事，必先利其器。居是邦也，事其大夫之贤者，友其士之仁者。”友邦在大陆市场的开拓，一面着手“分改子”，以“利器”为助，大力拓展机构；一面“牵手”中邮人寿，以“贤友”为助，加快业务发展。

1992年，AIG回归中国市场，友邦在上海设立分公司。2021年6月，银保监会批复同意友邦保险有限公司上海分公司改建为外商独资人身保险公司——友邦人寿，被称为友邦的“分改子”变革。

作为最早进入中国市场的外资保险公司，友邦为什么要进行“分改子”？

2001年5月，当中国入世谈判长达几百页的法律文件起草完毕，并得到所有国家原则同意后，令人感到意外的是，唯一没有解决的就是友邦的问题。在2001年9月中旬，中、美、欧就友邦问题达成了妥协的案文。这个案文的主要内容就是三句话：一是确认分公司是母公司的衍生，不是一个单独的法律实体；二是中国将在此基础上，根据中国的服务贸易减让表，批准设立分支机构；三是遵守最惠国待遇。

2001年10月，格林伯格面见中国高层领导人，曾提出将现有的上海分公司升格为友邦保险中国有限公司，把已有的和将来设置的机构作为该公司分支机构的想法，但这一想法未能实现。

2001年12月，中国成功入世，友邦也获得了丰硕的成果——获准在内地开设了广东、深圳、北京、江苏4家分公司，以及东莞、江门2家支公司。但是，友邦在中国大陆没有一级公司，开设分支机构不便的问题也遗留了下来。

友邦每开一家分公司的程序都相当于新设一个外商投资企业，必须向监管部门重新申请准入，这在当时的法律政策框架下，是很难实现的。而且，友邦在内地分支机构都分别核算，缺乏有效整合，也大大拖慢了在大陆的发展速度。

“分改子”成为友邦在大陆最迫切的诉求，这一问题的解决一直到2018年迎来了曙光。

习近平主席在2018年博鳌亚洲论坛年会开幕式上提出，“要加大开放力度，加快保险行业开放进程，放宽外资金融机构设立限制，扩大外资金融机构在华业务范围，拓宽中外金融市场合作领域。”

此后，中国银保监会相继出台了多项“新开放政策措施”，《外资保险公司管理条例》也于2019年修改，取消了外资保险公司设立两大条件，外资在人身险公司的持股放开至100％，减少对外资险企设立分支机构的要求。政策利好不断释放，友邦立即抓住了这个重大机遇。

2019年2月，天津、石家庄营销服务部获得批复，这是友邦自2002年设立最后一家分公司后首次在内地“扩张”。

2020年8月18日，分改子后的友邦中国（友邦人寿）成立，李源祥任董事长，提出要求，“第一件重要的事情是去拓展，在7个地区以外，聚焦10-12个省份开设分支机构。”

2021年4月22日，友邦人寿四川分公司开业典礼在成都举行，这是友邦人寿成立后开设的第一家省级分公司。

2022年1月6日，友邦人寿湖北分公司开业。2月15日，友邦人寿宣布，已分别获得银保监会天津和河北监管局批复，同意友邦人寿天津营销服务部改建升级为分公司，友邦人寿石家庄营销服务部改建升级为中心支公司。

另外，据忠衣信裳了解，友邦下一家筹备的分公司可能是拥有超过3000万常住人口的重庆。

至此，友邦在中国大陆长三角、珠三角、中西部、京津冀都布下了局。

友邦终于得偿了“分改子”的夙愿，李源祥意气风发地表示，友邦人寿的设立是友邦逾百年征程中的又一重要里程碑。

友邦分支机构的拓展会直接带来客户群体的增加，友邦2021年年中业绩发布会的材料显示，2020年，就友邦在大陆前期较早进入的市场而言，潜在中产和富裕阶层人口为1.2亿，如能完成机构铺设目标，预计到2030年，该目标客户数量将增长到6.27亿。

数据来源：友邦2021年度业绩发布材料，忠衣信裳整理

同时，公司与子公司之间以及公司内部的组织架构将得以重新梳理，友邦可以实现更加高效、敏捷的运作。

获得友邦人寿这一“利器”后，友邦在大陆市场的另一举措就是寻觅“贤友”——入股中邮人寿。

2022年1月12日，银保监会官网发布核准中邮人寿注册资本从215亿元增至286.63亿元，由友邦认购新增注册资本71.63亿元。增资完成后，友邦持有中邮人寿24.99%股份，成为公司第二大股东。

友邦牵手中邮人寿，虽是意料之外，但也在情理之中。

中邮人寿成立于2009年，背靠中国邮政，不仅能与邮储银行开展银保合作，还能通过邮政遍布全国基层的网点进行保险销售，在银保、银邮渠道比较强势，在下沉市场更有优势。

友邦在2021年中业绩发布会中表示：中邮人寿拥有中国大陆最大的零售金融分销网络，在全国拥有4万个金融网点，零售客户超过6亿。对中邮人寿的投资使友邦能够从与友邦中国高度互补的分销渠道和客户群中获取创造价值的巨大潜力。

关于第二点，友邦如何结合科技与大健康的发展。

随着数字化时代的到来，国内大型保险公司纷纷将“保险+科技”作为公司发展战略。“科技”逐渐成为各公司的“器”，科技赋能的能力和水平也成为一家保险公司能否实现业务创新、发掘新增长点的关键。

区别于众安科技的“输出型”科技赋能（在忠衣信裳的文章《众安的前世今生》中有详细介绍），友邦的科技赋能一直围绕着寿险主业，对销售、运营管理和客户服务等方面进行赋能。

正如前文提及，友邦最大的核心竞争力来自其全球最优秀的代理人队伍。而就科技赋能而言，友邦开发了一整套高效、便捷的数字化工具，赋能代理人的招聘、培训、管理、获客、分销及客户服务的全价值链各环节。

图片来源：安信证券研究报告《百年寿险基业长青，拓展内地尽享红利》

举例来说，2012年友邦就推出了线上销售平台——销售点技术（iPoS）。

2012年3月美国苹果公司第三代ipad----“The new ipad”上市，当时应该说拥有一台ipad是非常时尚、奢侈的事情。而就在同年的9月，友邦新加坡宣布启动在ipad上配备安全可靠的销售系统-iPoS系统，ipad“摇身一变”成为了友邦代理人员的展业工具。iPoS系统一经推出便获得了巨大的成功，不仅给客户带来极佳的保险购买体验，也大大提高了保险代理人的工作效率。截止2021年iPoS系统的应用在友邦新单销售占比达到97%。

在对传统营销渠道的科技赋能之外，友邦还积极探索与其他平台开展保险业务合作。2020年，友邦宣布与众安科技建立数码科技合作伙伴关系，其首个项目在马来西亚的网上购物平台Shopee推出。通过在网上销售互联网保险产品来吸引客户，然后经过消费数据分析，甄别出适合的客群，再由友邦的代理人推介更全面的保险产品与服务。

2020年中，友邦在过往多年科技实践的基础上更是明确提出了TDA(Technology技术，Digital数字，Analytics分析)战略理念，并以此作为带动友邦未来发展的核心。通过TDA战略实施，友邦旨在进一步打造极具实力的销售平台，提供更具个性、新颖的产品和服务，让客户获得行业领先的用户体验。

忠衣信裳一直以来关注保险和大健康领域的跨界与融合，在2021年发布了两篇文章分别介绍作为中国平安集团大健康生态圈互联网入口的“平安好医生”的基本情况（《二万字长文看中国平安如何布局全球AI医疗科技第一股:平安好医生》），以及泰康保险集团积极探索的健康闭环。

与平安和泰康直接重资产布局医疗生态圈的上游不同，友邦的大健康生态还是以多元化的产品组合为延伸，通过打造“连接器”的方式，覆盖健康管理、医疗服务环节，为客户提供差异化的健康医疗服务，提升客户活跃和粘性。

友邦的健康生态系统由四大部分组成：一是AIA Vitality与在中国大陆的健康计划（健康友行）；二是远程医疗和医疗服务机构网络；三是友邦区域医疗通行证；四是专业个人疗程管理服务。

AIA vitality健康计划，鼓励客户自主进行健康管理：客户投保指定AIA Vitality产品即可成为会员，客户完成健康评估、步行、运动健身等健康任务后，可获取保费折扣、保障增长或积分奖励，积分可用于在特定场所消费。

AIA vitality最早是2013年在新加坡市场推出，该健康计划由友邦和南非的健康险公司Discovery成立的合资公司负责运营。目前遍及12个市场，包括新加坡、澳大利亚、中国、菲律宾、马来西亚、泰国、韩国、斯里兰卡、越南、新西兰，拥有170余万健康会员，部分医疗保险、重疾保险、人寿保险、意外及其他保险等超100款保险产品包含该服务。

对公司而言，可以通过AIA Vitality收集客户健康数据，提高客户粘性，并帮助客户改善健康，从而改善健康险赔付率。

远程医疗和医疗服务机构网络：通过与大型的第三方线上医疗平台合作，目前友邦在马来西亚、泰国、中国香港、中国澳门等10个市场提供远程医疗服务。友邦的医疗服务网络可为重疾及高端客户提供医疗建议、个案管理及复康服务，在中国大陆2019年的医疗网络就涵盖超过650间国内和海外医疗服务机构，并在后续持续扩大范围，目前已覆盖千余家。

友邦跨区域医疗通行证：友邦在亚洲广泛的业务覆盖，可以让客户使用国际医院网络，提供方便的区内转介和预约服务，不论客户的保单在哪个市场，均可享用跨境免现金缴费的便利。2020年这个通行证可在中国香港、中国澳门、新加坡、泰国和马来西亚五个市场使用，并在2021年进一步扩展至印尼和斯里兰卡。

专业个人疗程管理服务：友邦与Medix建立亚太地区独家合作伙伴关系，为客户提供“个人医疗案例管理服务”（PMCM）。

Medix于2006年成立，是一家提供全球领先、创新、高质量医疗管理方案的国际公司。公司在伦敦、香港、上海、新加坡和特拉维夫设立总部，服务客户群超过300万，遍布90多个国家。Medix为全球医疗和人寿保险公司，金融集团，大型企业和政府机构，在医疗领域带来重要的附加价值，协助这些机构从医疗支付者转变为医疗管理者。

“个人医疗案例管理服务”的服务内容包括当客户被确诊或疑似罹患重疾时，在诊断、治疗及康复的整个医疗过程中，都将得到专门的医疗小组的支持，客户将获得全面的医学评估、二次诊疗、转诊、多学科咨询诊断、全面护理、持续指导及情感支持等服务。

符合标准的AIA客户将由Medix的300名内部医生及4000多名外部具有世界领先水平的独立医学专家组成的团队审核其病案，以确保病人能得到最佳的治疗方案，服务网络涵盖2000多家医疗中心。该服务目前已覆盖12个市场。2021年，在友邦九个市场使用该服务的客户中，21%获得更完善的诊断，56%的初步治疗计划作出了修订，并有71%客户避免进行如手术等不必要的治疗，整体客户满意度达到94%。

关于第三点，友邦的持续国际化。

在友邦过往国际化的发展过程中，其中思路之一就是“降维打击”。亚太市场不仅区域大、人口众多，当前以及未来一段时间仍然还是全世界经济发展最活跃的区域之一。

就目前友邦在亚太地区的布局，我们注意到，至少有三个重要市场可能成为友邦关注的重点。

第一个是印度市场，据报道，2021年印度人口达14.1565亿，正式超过中国，成为世界第一人口大国，人口红利明显。《贝佐斯传》中亚马逊创始人杰夫·贝佐斯曾说“美国、中国和印度将决定未来”、“要使亚马逊成为真正的世界一流公司，我们必须在三个市场中占据两个”，可见印度市场的重要性，友邦目前在印度是以合资公司形式经营，在印度市场开拓空间依然巨大。

第二个是日本市场，友邦原母公司AIG曾深度进入并取得不错成绩，但在国际金融危机后出售，友邦有机会在未来重新进入。

第三个是中国台湾市场，友邦原母公司AIG收购并经营了南山人寿，曾取得台湾市场第二的位置，但也在国际金融危机后出售，现友邦在中国台湾的份额不高，未来也有机会有更大的作为。

对此，忠衣信裳也将持续关注。

关于第四点，友邦的未来接班人问题。

2021年5月3日，91岁的沃伦·巴菲特在伯克希尔哈撒韦2020年报中首次明确了接班人问题。他和查理·芒格都想确保公司在他们退休以后仍然保持着巨大的活力和欣欣向荣的发展态势，并在此前确定了选择接班人三条重要的标准：第一，独立思考；第二，情绪稳定；第三，对人性和机构的行为特点有敏锐的洞察力。

在此基础上，巴菲特最终选择了公司副董事长格雷格·阿贝尔作为继任者。巴菲特相信，伯克希尔哈撒韦已经为他和芒格的离开做好了100%的准备。至此，外界关心数年的公司接班人问题最终明确。

2022年，“友邦之魂”谢仕荣已经84岁。作为一名国际寿险业德高望重的前辈，谢仕荣带领友邦渡过了艰难时刻，并取得了极为优异的成绩，在将来的某一时点，为这家具有百年基业的企业选择最佳的接班人，是谢仕荣最为重要的历史使命，也是行业和资本市场极为关心的问题。

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